Problem SolvingFortgeschritten

Gemba Walk

Ein Gemba Walk ist eine Praxis aus dem Lean Management: Man geht an den Ort, an dem die Arbeit tatsächlich getan wird, um die aktuelle Situation durch direktes Beobachten und Fragen zu verstehen, bevor irgendetwas entschieden wird. Gemba ist Japanisch und bedeutet „der eigentliche Ort“. In der Gruppenform, die James Womack vom Lean Enterprise Institute empfiehlt, gehen alle, die an einem Prozess beteiligt sind, ihn gemeinsam von Anfang bis Ende ab und fragen nach seinem Zweck, nach seinem tatsächlichen Ablauf und danach, wie die Menschen darin eingebunden sind.

Dauer

30m–2h

Gruppengröße

3–10 people

Material

Notizbuch und Stift pro Person, Zugang zum Ort, an dem die Arbeit getan wird, die Schutzausrüstung, die der Standort verlangt

Quelle

Lean Enterprise Institute (James P. Womack)

Moderationsablauf

1
Briefe die Gruppe, bevor ihr den Arbeitsbereich betretet: den Prozess, den ihr abgeht, den Zweck des Rundgangs, die drei Themen Zweck, Prozess und Menschen und die Grundregel, zu beobachten und zu fragen, ohne zu beheben oder zu bewerten.
10 Min.
2
Beginnt dort, wo die Arbeit beginnt. Bitte die Person am ersten Schritt zu zeigen, wie ein echter Fall bearbeitet wird. Lass die Gruppe einen vollständigen Durchlauf beobachten, bevor jemand eine Frage stellt.
10 Min.
3
Geht Schritt für Schritt am Arbeitsfluss entlang weiter. An jeder Station fragen ein oder zwei Personen nach Zweck, Prozess und Menschen, während die anderen notieren, was sie sehen, auch Wartezeiten, Nacharbeit und Behelfslösungen.
30 Min.
4
Frag am letzten Schritt, wie das Ergebnis zu den Kund:innen gelangt und was an Beschwerden oder Rückfragen zurückkommt. Bedankt euch bei jedem Team, bevor ihr seinen Bereich verlasst.
5 Min.
5
Wertet in einem separaten Raum aus. Jede Person teilt zuerst ihre wichtigste Beobachtung, Fakten vor Deutungen. Sammle Überraschungen und offene Fragen auf einem Flipchart.
15 Min.
6
Vereinbart zwei oder drei Folgeschritte mit Verantwortlichen und legt fest, wer zu den besuchten Teams zurückgeht und ihnen berichtet, was die Gruppe gelernt hat und wie es weitergeht.
10 Min.

Tipps

Bitte die Person, die die Arbeit macht, sie dir zu zeigen, und frag dann, was ihr dabei im Weg steht; du lernst mehr, wenn du einen echten Fall durchlaufen siehst, als aus einer Beschreibung des Standardprozesses.
Halte die Gruppe so klein, dass sie keinen Arbeitsplatz umlagert und keine einzelne Person einschüchtert.
Gib den besuchten Teams immer Rückmeldung, denn ein Rundgang ohne Rückmeldung bleibt als Inspektion in Erinnerung.

Typische Stolperfallen

Dinge an Ort und Stelle beheben: Die beiläufige Bemerkung einer ranghohen Person wird zur Anweisung, und die Menschen zeigen nicht mehr, wie die Arbeit wirklich läuft
Nach Abteilungen oder nach dem Büroplan gehen, statt dem Arbeitsfluss zu folgen, sodass die Übergaben, an denen die meisten Probleme sitzen, nie zu sehen sind
Eine so große Gruppe mitbringen, dass die Arbeit stillsteht und die Menschen den Besucher:innen den offiziellen Prozess vorführen
Die Auswertung auslassen, wodurch zehn private Eindrücke bleiben, aber kein gemeinsames Bild und kein Folgeschritt
Den besuchten Teams nie Rückmeldung geben, sodass der nächste Rundgang auf zurückhaltende Antworten trifft

Variationen

Bei Wissensarbeit ohne Werkshalle gehst du den Prozess ab, indem du einem echten Vorgang folgst, etwa einem Ticket, einem Auftrag oder einem Schadensfall, von Schreibtisch zu Schreibtisch oder von Bildschirm zu Bildschirm. In der Remote-Version teilt jede Person ihren Bildschirm und bearbeitet einen laufenden Fall, während die Gruppe zusieht. Als Vorbereitung auf einen Workshop kommt der Rundgang zuerst, und die Notizen fließen in eine Prozess- oder Wertstromkarte ein, die die Gruppe anschließend gemeinsam zeichnet. Genchi Genbutsu, meist mit „geh hin und sieh selbst“ übersetzt, ist das übergeordnete Prinzip hinter der Praxis.

Einsatzbereiche

Einen realen Prozess vor einem Problemlösungs-Workshop verstehenFührungskräfte lernen die Arbeit an der Basis kennenVorbereitung auf eine Prozess- oder WertstromanalysePrüfen, ob eine Verbesserung Bestand hatOnboarding eines funktionsübergreifenden VerbesserungsteamsDie Ursache eines wiederkehrenden Übergabeproblems finden

Wann einsetzen

Ein Team will einen Prozess neu gestalten, den die meisten im Raum nur von einer Folie kennen
Abteilungen sind uneins, wo eine Verzögerung oder ein Fehler entsteht, und jede kennt nur ihren eigenen Teil des Ablaufs
Führungskräfte entscheiden über die Arbeit an der Basis allein anhand von Berichten und Dashboards
Du bereitest einen Mapping- oder Verbesserungs-Workshop vor und willst, dass die Gruppe von gemeinsamer Beobachtung aus erster Hand ausgeht
Eine Verbesserung wurde vor einigen Wochen eingeführt, und du willst sehen, ob sie wie vorgesehen genutzt wird

Wann nicht einsetzen

Es geht darum, Regeleinhaltung oder Leistung zu kontrollieren. Das ist ein Audit, und wer es Gemba Walk nennt, beschädigt das Vertrauen in spätere Rundgänge
Die Menschen, die die Arbeit tun, wissen nicht, warum die Gruppe kommt. Informiere sie zuerst oder verschiebe den Termin
Du willst Bedürfnisse und Verhalten einzelner Kund:innen außerhalb deines eigenen Betriebs verstehen. Nutze Einfache Ethnografie, Shadowing oder eine Service Safari
Das Problem ist bereits gut verstanden, und es fehlt eine Entscheidung oder eine Ursachenanalyse. Geh direkt zu Die 5 Warum oder A3 Problem Solving
Der Standort kann derzeit keine Besucher:innen sicher aufnehmen, etwa während eines kritischen Produktionslaufs oder einer Störung

Häufig gestellte Fragen

Was ist ein Gemba Walk?▾

Ein Gemba Walk ist eine Lean-Praxis, bei der Führungskräfte und Teammitglieder an den Ort gehen, an dem die Arbeit geschieht, sie direkt beobachten und Fragen stellen, bevor sie irgendetwas unternehmen. Gemba bedeutet auf Japanisch „der eigentliche Ort“. Ziel ist, die aktuelle Situation aus erster Hand zu verstehen, statt sich auf Berichte zu verlassen.

Welche Fragen stellt man bei einem Gemba Walk?▾

Das Lean Enterprise Institute ordnet sie drei Überschriften zu: Zweck, Prozess und Menschen. In der Praxis heißt das, zu fragen, welches Kundenproblem der Schritt lösen hilft, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird und wie diejenigen, die sie tun, daran mitwirken, sie aufrechtzuerhalten und zu verbessern. Offene Fragen, etwa die Bitte, einen Fall zu zeigen, funktionieren besser als Warum-Fragen, die wie ein Vorwurf klingen.

Wer sollte an einem Gemba Walk teilnehmen?▾

Für einen Rundgang in der Gruppe holst du die Personen dazu, die abteilungsübergreifend an dem Prozess beteiligt sind, damit jede die Schritte vor und nach ihrem eigenen sieht. Drei bis zehn Personen sind an den meisten Arbeitsplätzen eine praktikable Größe. Eine Führungskraft kann auch allein oder mit einer Kollegin oder einem Kollegen gehen und daraus eine feste Routine machen.

Worin unterscheidet sich ein Gemba Walk von einem Audit?▾

Ein Audit prüft, ob die Arbeit einem Standard entspricht, und liefert Feststellungen. Ein Gemba Walk dient dazu zu lernen, wie die Arbeit wirklich läuft und warum. Niemand wird bewertet, und Probleme, die auftauchen, gelten als Information über den Prozess, nicht über die Person.

Kann man einen Gemba Walk für Büro- oder Remote-Arbeit machen?▾

Ja. Folge einem echten Vorgang durch jeden Schritt, den er durchläuft, und setz dich zu jeder Person oder sieh auf ihrem geteilten Bildschirm zu, wie sie ihn bearbeitet. Es gelten dieselben Regeln: dem Fluss folgen, einen echten Fall beobachten, nach Zweck, Prozess und Menschen fragen und anschließend auswerten.

🪡

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Method descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from Lean Enterprise Institute (James P. Womack).