Story of Change
Story of Change ist ein einseitiges Framework, mit dem sich die Erzählung hinter einer organisatorischen Veränderung aufbauen lässt – sodass die Menschen zuerst zustimmen, dass es ein Problem gibt, und ihren eigenen Anteil an dem erkennen, was folgt. Es wurde 2020 von NOBL Collective veröffentlicht und stützt sich auf Marshall Ganz' Arbeit zum Storytelling. Ein Führungs- oder Change-Team arbeitet sechs Bausteine durch (Vorgeschichte, was auf dem Spiel steht, Besetzung, Herausforderung, Entscheidungen und Wirkung) und macht daraus eine Geschichte, die sich erzählen lässt.
Moderationsablauf
- 1
Rahme die Session: Benenne die Veränderung, das Publikum der Geschichte und wann sie erzählt wird. Zeige die sechs Bausteine.
5 Min. - 2
Vorgeschichte und was auf dem Spiel steht: zuerst Einzelnotizen, dann sammeln und besprechen. Einigt euch auf die Erfolge, die gewürdigt werden, und darauf, was gefährdet ist.
20 Min. - 3
Besetzung und Herausforderung: Benennt die beteiligten Menschen und Gruppen und ihre künftige Rolle und formuliert dann das Problem in ein bis zwei Sätzen.
15 Min. - 4
Entscheidungen und Wirkung: Listet die Entscheidungen auf und worauf sie sich gestützt haben, beschreibt das Zukunftsbild und erstellt zwei Listen: was sich ändert und was bleibt.
20 Min. - 5
Geschichte entwerfen: Macht zu zweit aus dem Board eine zweiminütige gesprochene Version. Jedes Paar erzählt seine; die Gruppe notiert die stärksten Passagen.
20 Min. - 6
Führt alles zu einer Version zusammen, vereinbart, wer sie mit wem aus den betroffenen Teams testet, und legt einen Termin für die Überarbeitung fest.
10 Min.
Tipps
Füllt die Bausteine der Reihe nach und widersteht dem Sprung zu den Entscheidungen; ein Team, das bei der Entscheidung anfängt, schreibt meist eine Rechtfertigung und keine Geschichte.
Lass jede Person zuerst allein entwerfen, was auf dem Spiel steht und worin die Herausforderung liegt – Unterschiede an dieser Stelle zeigen, dass das Führungsteam selbst noch nicht auf einer Linie ist.
Würdige die Vorgeschichte ernsthaft: Menschen nehmen eine Veränderung leichter an, wenn die Arbeit davor nicht als Fehler dargestellt wird.
Typische Stolperfallen
Die Geschichte rückwärts von einer feststehenden Entscheidung aus schreiben – heraus kommt ein Verkaufsgespräch, das die Belegschaft auch als solches erkennt
Die Vergangenheit nur als Problem beschreiben, sodass sich die Menschen, die sie aufgebaut haben, beschuldigt fühlen und nicht mehr zuhören, bevor die Herausforderung benannt ist
'Was gleich bleibt' leer lassen – dann nehmen die Leute an, dass alles zur Disposition steht, und die Verunsicherung steigt über das hinaus, was die Veränderung rechtfertigt
Eine Besetzung, in der nur Führungskräfte vorkommen, sodass das Publikum in der Geschichte keine Rolle für sich findet
Den Test mit Menschen aus den betroffenen Teams auslassen – dann ist das erste echte Publikum auch das erste, das darauf hinweist, was nicht stimmig klingt
Variationen
Die Quelle nennt die sechs Bausteine, aber weder Zeitangaben noch Gruppengröße; die Zeiten hier sind ein Vorschlag aus der Praxis. Für eine kleine Veränderung kann eine Führungskraft die Seite in 30 Minuten allein ausfüllen und mit zwei Kolleginnen oder Kollegen testen. Für eine große Transformation entwerfen mehrere Führungskräfte getrennt und vergleichen ihre Versionen, bevor sie sie zusammenführen. Der abschließende Testschritt ist eine Ergänzung zum veröffentlichten Framework. Remote-Teams können ein gemeinsames Board mit sechs Spalten nutzen und die Geschichte in einem gemeinsamen Dokument entwerfen.
Einsatzbereiche
Wann einsetzen
Eine Veränderung ist beschlossen oder steht kurz vor dem Beschluss und wurde noch nicht verkündet
Führungskräfte sind dabei, Menschen eine Lösung zu präsentieren, die das Problem noch gar nicht sehen
Mitglieder des Führungsteams erklären dieselbe Veränderung auf merklich unterschiedliche Weise
Eine frühere Ankündigung kam schlecht an, und die Begründung muss von Grund auf neu aufgebaut werden
Führungskräfte brauchen eine stimmige Darstellung, die sie in ihren eigenen Teams weitererzählen können
Wann nicht einsetzen
Die Richtung ist noch offen, und du willst, dass die Organisation sie mitgestaltet: Nutze ein partizipatives Format wie eine History Map mit anschließender Visionsarbeit, bevor irgendeine Geschichte geschrieben wird
Die Veränderung bringt Stellenabbau oder andere harte Konsequenzen mit sich, die noch nicht geklärt sind: Eine Geschichte mit Lücken genau an dieser Stelle beschädigt Vertrauen – kläre also zuerst die Fakten
Du musst verstehen, wie bereit die Organisation ist oder wo der Widerstand sitzt: Nutze ein Change Audit oder eine Force Field Analysis
Es geht darum, sich eine ambitionierte Zukunft auszumalen, nicht darum, eine Entscheidung zu erklären: Dafür eignet sich Cover Story besser
Ähnliche Methoden
Häufig gestellte Fragen
Was ist Story of Change?▾
Story of Change ist ein Framework von NOBL Collective, mit dem sich die Erzählung einer organisatorischen Veränderung entwerfen lässt. Es hat sechs Bausteine: Vorgeschichte, was auf dem Spiel steht, Besetzung, Herausforderung, Entscheidungen und Wirkung. Sie durchzuarbeiten hilft Führungskräften zu erklären, warum eine Veränderung nötig ist, bevor sie vorstellen, was getan wird.
Wer sollte an einer Story-of-Change-Session teilnehmen?▾
In der Regel das Führungs- oder Change-Team, das für die Veränderung verantwortlich ist, drei bis zehn Personen. Es hilft, jemanden dabeizuhaben, der nah an den betroffenen Teams ist und sagen kann, wie die Geschichte dort ankommt. Die breitere Organisation wird einbezogen, wenn der Entwurf getestet wird.
Wie lange dauert es, eine Story of Change zu entwickeln?▾
Das veröffentlichte Framework nennt keine Zeitangaben. Als Arbeitsschätzung braucht ein Team 60 bis 120 Minuten für eine erste vollständige Version, dazu kommt danach Zeit zum Testen und Überarbeiten. Eine einzelne Führungskraft kann die sechs Bausteine allein in etwa einer halben Stunde skizzieren.
Worin unterscheidet sich Story of Change von einem Kommunikationsplan?▾
Ein Kommunikationsplan legt fest, wer wann was über welchen Kanal erfährt. Story of Change liefert den Inhalt, den der Plan verteilt: die Darstellung, woher die Organisation kommt, was auf dem Spiel steht und was als Nächstes passiert. Es ist sinnvoll, zuerst die Geschichte zu entwickeln.
Was ist die Verbindung zu Marshall Ganz?▾
Der Artikel von NOBL zitiert Marshall Ganz dazu, wie Geschichten Menschen helfen, angesichts von Unsicherheit Entscheidungen zu treffen. Ganz ist für seinen Public-Narrative-Ansatz im Organizing bekannt. Story of Change ist NOBLs eigenes Framework für organisatorische Veränderung und nicht die Methode von Ganz.
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Kostenlos testenMethod descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from NOBL Collective (NOBL Academy).