Empowerment Evaluation
Empowerment Evaluation ist ein partizipativer Evaluationsansatz, bei dem die Menschen, die ein Programm durchführen und daran teilnehmen, es selbst bewerten; eine Evaluatorin oder ein Evaluator begleitet sie als Coach und kritischer Freund statt als Richter von außen. David Fetterman hat den Ansatz 1993 eingeführt. In seiner einfachsten Form ist er ein Gruppenprozess in drei Schritten: die Mission klären, Bilanz ziehen, wo das Programm steht, und für die Zukunft planen.
Moderationsablauf
- 1
Stelle den Ansatz, die drei Schritte und die Rolle der Moderation als kritischer Freund vor. Kläre, wer im Raum ist und wessen Sicht fehlt.
10 Min. - 2
Mission: individuelle Notizen dazu, wofür das Programm da ist, Austausch und Einigung auf eine kurze Zweckbeschreibung.
25 Min. - 3
Bilanz ziehen, Teil eins: Listet die wichtigsten Aktivitäten des Programms auf und lasst jede Person ihre eigene Einschätzung abgeben, wie jede läuft.
25 Min. - 4
Bilanz ziehen, Teil zwei: Besprecht die Einschätzungen, beginnend dort, wo die Sichtweisen am stärksten auseinandergehen, und haltet die Belege hinter jeder Sicht fest und wo Belege fehlen.
30 Min. - 5
Für die Zukunft planen: Vereinbart für die Bereiche, die die Gruppe verbessern will, was sie anstrebt, was sie tun wird und woran sich zeigt, ob es funktioniert hat.
25 Min. - 6
Benennt Verantwortliche, haltet den Plan fest und legt den Termin für die nächste Bilanz fest.
5 Min.
Tipps
Handle als kritischer Freund: Stärke die Eigenverantwortung der Gruppe und stelle zugleich die unbequeme Nachfrage, wenn eine Einschätzung zu großzügig klingt oder keine Belege hinter sich hat.
Gib dem Gespräch über abweichende Einschätzungen mehr Zeit als den Einschätzungen selbst, denn in diesem Gespräch lernt ein Team, wie seine Mitglieder die Arbeit sehen.
Sorge dafür, dass Menschen mit weniger formaler Macht im Raum, etwa Nutzer:innen des Angebots oder rangniedrigere Mitarbeitende, vor den Führungskräften gehört werden.
Lege den Termin für die nächste Bilanz fest, bevor die Session endet.
Typische Stolperfallen
Einschätzungen, die dem Programm schmeicheln: Ohne einen kritischen Freund, der nach Belegen fragt, bestätigt die Session, was das Team glauben wollte, und nichts ändert sich
Führungskräfte schätzen zuerst oder am lautesten ein: Die anderen korrigieren ihre Sicht nach oben, und die Unterschiede, über die sich zu sprechen lohnte, verschwinden
Die Menschen auslassen, für die das Programm da ist: Die Bilanz spiegelt nur die Sicht der Mitarbeitenden und übersieht, wie die Arbeit erlebt wird
Es nur einmal durchführen: Ohne Wiederholung gibt es keinen Vergleich über die Zeit, und der Plan wird nicht an den Ergebnissen geprüft
Das Ergebnis Fördergebern als unabhängige Evaluation präsentieren: Es ist eine Selbstbewertung, und diese Grenze zu verwischen, beschädigt die Glaubwürdigkeit, sobald es auffällt
Variationen
Getting To Outcomes: Ein zweiter Ansatz in zehn Schritten, dargestellt in einem Handbuch von Chinman, Imm und Wandersman (2004), führt eine Gruppe durch zehn Fragen der Rechenschaft, von Bedarfsanalyse und Zielen über Umsetzung und Ergebnisse bis zu Qualitätsverbesserung und Nachhaltigkeit. In Fettermans Praxis kommt auch ein Evaluations-Dashboard zum Einsatz, um zwischen den Sitzungen den Fortschritt gegenüber den Zielen der Gruppe zu verfolgen. Geteiltes Format: Mission und Bilanz in einem Treffen, Planung in einem zweiten, was Zeit gibt, fehlende Belege zu sammeln. Remote-Version: ein gemeinsames Dokument oder Online-Whiteboard mit einem Bereich pro Schritt und Breakout-Räumen für das Bilanzgespräch.
Einsatzbereiche
Wann einsetzen
Ein Programmteam will seine eigene Arbeit verbessern und ist bereit, sie ehrlich anzuschauen
Ein Fördergeber oder Aufsichtsgremium akzeptiert oder begrüßt Selbstevaluation als Teil der Berichterstattung
Mitarbeitende, Ehrenamtliche und Mitglieder der Community haben unterschiedliche Bilder davon, wie das Programm läuft
Die Organisation will, dass ihre Leute Evaluationskompetenz erwerben, statt von externen Evaluator:innen abhängig zu sein
Ein Programm läuft fortlaufend, sodass sich die Bilanz wiederholen und der Fortschritt vergleichen lässt
Wann nicht einsetzen
Für Rechenschaft oder eine Förderentscheidung ist ein unabhängiges Urteil erforderlich; gib eine externe Evaluation in Auftrag, denn Selbstbewertung ist anfällig für eigennützige Verzerrung
Die Gruppe will ein einzelnes Ereignis oder einen Sprint auswerten; ein After Action Review oder eine Retrospektive ist leichtgewichtiger
Das Team hat kein Mitspracherecht über die Zukunft des Programms; Planen ohne Handlungsbefugnis erzeugt Frust
Das Vertrauen ist so gering, dass die Leute ihre eigene Arbeit vor Kolleg:innen nicht ehrlich bewerten; arbeite zuerst an Sicherheit oder hole die Einschätzungen anonym ein
Du musst Ergebnisse methodisch streng messen; der Ansatz wurde für seinen schwachen Fokus auf Ergebnisse kritisiert, kombiniere ihn also mit einer Wirkungsmessung
Ähnliche Methoden
Häufig gestellte Fragen
Was ist Empowerment Evaluation?▾
Empowerment Evaluation ist ein Ansatz, bei dem Mitarbeitende und Teilnehmende eines Programms ihr eigenes Programm evaluieren, unterstützt von einer Evaluatorin oder einem Evaluator, der den Prozess coacht. David Fetterman hat ihn 1993 eingeführt. Meist läuft er in drei Schritten ab: die Mission klären, Bilanz über den aktuellen Stand ziehen und für die Zukunft planen.
Was sind die drei Schritte der Empowerment Evaluation?▾
Zuerst einigt sich die Gruppe auf ihre Mission, also den Kernzweck des Programms. Dann zieht sie Bilanz und schaut sich an, wo das Programm derzeit steht. Schließlich plant sie für die Zukunft und entscheidet, was sie verbessern will und wie. Der Zyklus wird wiederholt, damit sich der Fortschritt verfolgen lässt.
Was macht die Evaluatorin oder der Evaluator in einer Empowerment Evaluation?▾
Die Evaluatorin oder der Evaluator arbeitet als kritischer Freund. Sie fällen kein Urteil; sie geben konstruktives Feedback und helfen der Gruppe, die Evaluation geordnet, gründlich und ehrlich zu halten. In einem Workshop heißt das, nach Belegen zu fragen und dafür zu sorgen, dass alle Stimmen gehört werden.
Welche Kritik gibt es an der Empowerment Evaluation?▾
Kritiker:innen, darunter Michael Scriven, verweisen auf das Risiko eigennütziger Verzerrung, wenn Menschen ihr eigenes Programm evaluieren. Andere haben infrage gestellt, wie klar sie sich von verwandten partizipativen Ansätzen unterscheidet, ob sie Ergebnissen genug Aufmerksamkeit schenkt und ob sie Teilnehmende ermächtigt oder vor allem Kompetenzen aufbaut. Diese Punkte sind ein Grund, klar zu benennen, wofür die Ergebnisse verwendet werden können und wofür nicht.
Worin unterscheidet sich Empowerment Evaluation von einer Retrospektive?▾
Eine Retrospektive blickt auf einen kurzen Abschnitt der Teamarbeit zurück und vereinbart einige Verbesserungen der Arbeitsweise. Empowerment Evaluation betrachtet ein ganzes Programm im Licht seiner Mission, bezieht Menschen über das Kernteam hinaus ein und verlangt Belege. Sie ist als wiederholter Evaluationszyklus angelegt, nicht als einzelnes Meeting.
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Kostenlos testenMethod descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from David Fetterman.