KI-Workshop für Führungskräfte: Ablauf und Methoden

Ein halber Tag für eine Entscheidung

Nach einem KI-Workshop mit Begeisterung, Buzzwords und null Entscheidungen nach Hause zu gehen, ist leicht. Ein halber Tag, der tatsächlich zu Ownern, Terminen und priorisierten Use Cases führt, braucht ein Konzept. Dieses Konzept beschreibe ich hier. Es richtet sich an interne Moderatoren und Facilitatorinnen, die von der Geschäftsführung den Auftrag bekommen haben: „Machen Sie mal was zu KI mit dem Führungsteam.“

Meine Haltung vorweg: Ein KI-Workshop für Führungskräfte ist ein Entscheidungsformat. Am Ende soll das Team wissen, welche zwei oder drei Anwendungsfälle es angeht, wer dafür geradesteht und wann der nächste Zwischenstand fällig ist. Wie ein Sprachmodell intern funktioniert, muss dafür niemand im Raum verstehen.

Die Lücke, um die es geht, beschreibt McKinsey im Bericht The State of AI: Viele Organisationen experimentieren mit generativer KI, der Sprung vom Pilotprojekt zur messbaren Wertschöpfung im ganzen Unternehmen steht bei den meisten aber noch aus. In meiner Praxis entsteht diese Lücke selten durch fehlendes Technikverständnis. Sie entsteht, weil niemand festgelegt hat, wer was bis wann macht.

Ein halber Tag reicht für genau eine solche Festlegung. Einen vollständigen KI-Fahrplan schafft er nicht. Das sollte die Auftraggeberin wissen, bevor die Einladung rausgeht.

Vor dem Workshop: Mandat und Teilnehmerkreis klären

Die wichtigste Arbeit passiert vor dem Termin. Ohne Mandat wird jede Priorisierung im Workshop zur unverbindlichen Wunschliste. Mandat heißt konkret: Wer darf am Ende entscheiden? Welches Budget und wie viel Arbeitszeit stehen für die ausgewählten Use Cases zur Verfügung? Bis wann muss etwas sichtbar sein?

Klären Sie im Vorgespräch außerdem, welche Sorte Workshop gewünscht ist. Ein Vorbereitungsworkshop sammelt und sortiert Themen für eine spätere Entscheidungsrunde. Ein Entscheidungsworkshop endet mit Namen und Terminen. Beides ist legitim, beides braucht eine andere Agenda. Der Ablauf in diesem Artikel ist für die zweite Variante gebaut.

So sieht das in der Praxis aus: Eine interne Moderatorin führt vorab ein 20-minütiges Gespräch mit dem Bereichsleiter Vertrieb. Vereinbart wird, dass er am Ende des Workshops persönlich zwei Use Cases mit Termin bestätigt. Diese Vereinbarung sagt sie zu Beginn offen an. Ab diesem Moment weiß jede Person im Raum, dass heute real entschieden wird, und die Diskussion bekommt ein anderes Gewicht. Halten Sie solche Absprachen schriftlich fest, etwa in einem kurzen Auftragspapier, wie es in How to Write a Workshop Brief beschrieben ist.

Beim Teilnehmerkreis gilt: Im Raum sitzen die Personen, die Ressourcen freigeben, und die Personen, die Use Cases später verantworten werden. Datenschutzbeauftragte und Betriebsrat müssen nicht zwingend den ganzen halben Tag dabei sein. In deutschen Unternehmen sollten Sie aber früh klären, wann sie einbezogen werden, denn bei technischen Systemen, die Verhalten oder Leistung von Beschäftigten erfassen können, hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht. Wer das erst nach dem Workshop entdeckt, verliert Wochen.

Die Agenda im Überblick

Ein halber Tag sind rund vier Stunden inklusive Pause. Jede Phase bekommt ein festes Zeitfenster. Offene Phasen fressen am Ende immer dieselbe Zeit: die der Entscheidung.

• Minuten 0–20: Erwartungen klären
• Minuten 20–65: Gemeinsames Verständnis ohne Technikvortrag
• Minuten 65–125: Use Cases aus dem eigenen Bereich sammeln
• Minuten 125–140: Pause
• Minuten 140–180: Priorisierung nach Wirkung und Aufwand
• Minuten 180–210: Risiken und Verantwortung
• Minuten 210–240: Entscheidung mit Owner und Termin

Am häufigsten laufen das gemeinsame Verständnis und die Use-Case-Sammlung über. Diskussionen darüber, „was KI überhaupt ist“, dehnen sich mühelos auf eine Stunde aus. Ein sichtbarer Timer an der Wand hilft mehr als jede freundliche Ermahnung. Die letzten 30 Minuten gehören ausschließlich der Entscheidung, auch wenn die Versuchung groß ist, dort noch einen inhaltlichen Punkt unterzubringen.

Ich plane solche Abläufe in Workshop Weaver, weil ich dort Phasen, Methoden und Zeitfenster in einem Ablauf sehe und beim Umplanen sofort merke, wenn die Entscheidungsphase am Ende schrumpft.

Phase 1: Erwartungen klären

Zwanzig Minuten, mehr nicht. Ein kurzer Check-in macht sichtbar, mit welchen Erwartungen, Vorerfahrungen und Sorgen die Führungskräfte in den Raum kommen. Stille Widerstände, die hier nicht auftauchen, tauchen später in der Umsetzung auf, und dann ist niemand mehr da, der sie moderiert.

Mein bewährter Einstieg: Jede Führungskraft schreibt auf eine Moderationskarte, was am Ende des Tages anders sein soll als heute Morgen. Danach folgt eine Ampelrunde zur Frage, wie man persönlich auf das Thema KI blickt: grün für neugierig, gelb für abwartend, rot für skeptisch. Jede Person sagt einen Satz dazu. Diskutiert wird an dieser Stelle nicht.

Die Karten sammeln Sie ein und hängen sie sichtbar auf. Sie sind Ihr Maßstab für den Abschlusscheck. Die Ampel zeigt Ihnen außerdem, wo Sie in Phase 2 mehr Zeit brauchen werden.

Phase 2: Gemeinsames Verständnis ohne Technikvortrag

Hier scheitern die meisten KI-Workshops für Unternehmen, weil jemand aus der IT 40 Folien zu Modellarchitekturen mitbringt. Führungskräfte brauchen ein alltagstaugliches Bild davon, was generative KI in ihrer Arbeit leisten kann und wo die Grenzen liegen. Ein Vortrag über Transformer liefert dieses Bild nicht.

Besser funktioniert eine Arbeitsfrage in Kleingruppen, zum Beispiel im Format World Café: „Wo haben wir in den letzten vier Wochen Zeit mit Routineaufgaben verloren, die ein Textwerkzeug hätte übernehmen können?“ Drei Gruppen, zwei Runden, ein kurzer Bericht pro Tisch. Die Antworten sind konkret: Protokolle aus dem Jour fixe, Erstentwürfe für Angebote, das Zusammenfassen langer Ausschreibungsunterlagen.

Die Grenzen besprechen Sie anhand derselben Beispiele. Ein Werkzeug, das ein Angebot entwirft, erfindet unter Umständen Konditionen, die es nicht gibt. Wer Kundendaten in ein öffentliches Tool kopiert, hat ein Datenschutzproblem. Eine Analogie, die in Führungsrunden zuverlässig trägt: ein schneller, belesener Praktikant, dessen Arbeit man vor dem Versand prüft.

Der Vorteil von Kleingruppen: Unterschiedliche Vorkenntnisse gleichen sich aus, ohne dass die Geschäftsführerin vor ihrem Team zugeben muss, dass sie ChatGPT noch nie geöffnet hat.

Phase 3: Use Cases aus dem eigenen Bereich sammeln

Der KI-Use-Case-Workshop steht und fällt mit der Leitfrage. „Wo können wir KI einsetzen?“ produziert drei abstrakte Oberthemen und viel Nicken. „Welche wiederkehrende Aufgabe in meinem Team kostet überproportional viel Zeit?“ produziert Material, mit dem man arbeiten kann.

Beginnen Sie mit stiller Einzelarbeit. In Führungsrunden dominieren sonst die ranghöchsten Stimmen, und der Rest des Raums schließt sich an. Mit Brainwriting nach der Methode 6-3-5 notiert jede Person in fünf Minuten drei Aufgaben aus dem eigenen Verantwortungsbereich. Dann wandern die Blätter weiter und werden ergänzt. Bei sechs Teilnehmenden liegen danach erfahrungsgemäß 15 bis 20 konkrete Vorschläge auf dem Tisch. Wie Sie mit Hierarchie im Raum umgehen, wenn alle senior sind, beschreibt The Leadership Workshop: How to Facilitate When Everyone in the Room Is Senior.

Jede Use-Case-Karte sollte vier Angaben enthalten: die Aufgabe, wer sie heute erledigt, wie oft sie anfällt und was daran mühsam ist. Generische Branchenbeispiele aus Beraterstudien haben auf diesen Karten nichts zu suchen. Sie klingen gut und hat am Ende niemand im Raum als eigenes Problem. Die letzten 15 Minuten der Phase nutzen Sie zum Clustern doppelter Karten.

Phase 4: Priorisierung nach Wirkung und Aufwand

Die Aufwand-Nutzen-Matrix zwingt die Gruppe, jede Idee an zwei Achsen zu bewerten. Ich beschrifte die Achsen bewusst konkret: „Wirkung auf das Team“ und „Aufwand bis zur Umsetzung“. Auf einer Flipchart-Impact-Effort-Matrix verteilt die Gruppe die gesammelten Use Cases gemeinsam.

Beim Aufwand wird regelmäßig geschönt. Fragen Sie nach: Braucht es eine IT-Freigabe? Liegen die Daten überhaupt zugänglich vor? Muss der Betriebsrat zustimmen? Ein Use Case, der in fünf Minuten mit einem freigegebenen Tool startbar ist, gehört in ein anderes Feld als einer, der eine Schnittstelle zum ERP-System voraussetzt.

Danach folgt eine Punktabfrage. Dot-Voting beschleunigt die Auswahl, jede Person bekommt drei Klebepunkte für die Felder mit hoher Wirkung und geringem Aufwand. Ergänzen Sie unbedingt eine kurze Begründungsrunde: Wer die meisten Punkte vergeben hat, sagt in einem Satz, warum. So bleibt das Ergebnis nachvollziehbar, auch für Kolleginnen, die nicht im Raum waren.

Phase 5: Risiken und Verantwortung

Für die zwei oder drei priorisierten Use Cases folgt ein Pre-Mortem. Die Methode geht auf Gary Klein zurück, der sie in der Harvard Business Review unter dem Titel Performing a Project Premortem beschrieben hat. Die Frage lautet: „Stellen Sie sich vor, dieser Use Case ist in sechs Monaten gescheitert. Was ist passiert?“ Weil das Scheitern als gegeben gesetzt wird, sprechen Führungskräfte Risiken aus, die sie in einer normalen Diskussion für sich behalten würden.

Ein Beispiel für das Ergebnis: Für den Use Case „KI-gestützte Erstentwürfe für Kundenanschreiben“ hält die Gruppe fest: Risiko fehlerhafte Tonalität, Gegenmaßnahme Review durch die Teamleitung vor Versand, verantwortliche Person benannt, Eskalationsweg bei Unsicherheit festgelegt.

Verantwortung gilt dabei für die Umsetzung und für die Qualitätssicherung. Eine einfache RACI-Matrix reicht für die meisten Fälle: Wer entscheidet, wer setzt um, wer wird konsultiert, wer wird informiert. Risiken zu benennen verzögert die Entscheidung nicht. Es sorgt dafür, dass Fragen gezielt beim Datenschutz oder Betriebsrat landen, statt unausgesprochen im Raum zu hängen.

Phase 6: Entscheidung mit Owner und Termin

Die letzten 30 Minuten. Für jeden priorisierten Use Case wird eine Person mit Namen als Owner eingetragen. „Der Vertrieb“ ist kein Owner. „Katrin Mayer“ ist einer.

Dann vereinbaren Sie ein Datum für den nächsten Zwischenstand, nicht für die vollständige Umsetzung. „In vier Wochen, Dienstag, 9 Uhr, 30 Minuten“ erzeugt mehr Verbindlichkeit als „wir bleiben dran“. Alles landet auf einem Entscheidungsblatt, das noch im Raum von allen gegengezeichnet wird. Die Unterschrift wirkt altmodisch und funktioniert gerade deshalb.

Zum Schluss ein Fist-to-Five-Check: Jede Person zeigt mit null bis fünf Fingern, wie sehr sie hinter der Entscheidung steht. Alles unter drei sprechen Sie sofort an. Danach holen Sie die Karten aus Phase 1 hervor und gleichen ab, was von den Erwartungen am Morgen eingelöst wurde.

Typische Fehler im KI-Workshop für Führungskräfte

Die Tool-Demo frisst die Entscheidungszeit

Ein Führungsteam lädt zum „KI-Strategietag“ ein, der in der Praxis drei Stunden Tool-Vorführung enthält. Am Ende gibt es Begeisterung und keine einzige Entscheidung, keinen Owner, keinen Termin. Dieses Muster sehe ich so oft, dass ich Demos inzwischen auf zehn Minuten in Phase 2 begrenze, und auch das nur mit einem Beispiel aus dem eigenen Unternehmen.

Das Mandat sitzt nicht im Raum

Der Geschäftsführer begrüßt, wünscht gutes Gelingen und geht. Alles, was danach erarbeitet wird, verhandelt er in der nächsten Woche neu. Wenn die Person, die entscheiden darf, nicht anwesend ist oder sich nicht öffentlich festlegt, ist der Workshop ein Vorbereitungsworkshop. Nennen Sie ihn dann auch so, und planen Sie die Agenda entsprechend.

Ängste werden als Wissenslücken behandelt

Eine Führungskraft stellt zum dritten Mal eine technische Rückfrage, obwohl die Antwort längst gegeben wurde. Der Reflex vieler Moderatoren: noch eine Erklärung, noch eine Folie. Hinter solchen Fragen steckt selten ein Wissensproblem. Häufiger geht es um Kontrolle, Status oder die Frage, was aus dem eigenen Team wird. Jeffrey und Laurie Ford argumentieren in Decoding Resistance to Change dafür, Widerstand als Information ernst zu nehmen, statt ihn wegzuerklären. In der Situation heißt das: die Sorge direkt ansprechen. „Geht es Ihnen darum, ob das auch Entscheidungen über Ihr Team betrifft?“ schafft mehr Klarheit als jede zusätzliche Fakteninformation.

Nach dem Workshop

Das Entscheidungsblatt mit Ownern, Terminen und Risiken geht innerhalb von 24 bis 48 Stunden an alle Teilnehmenden, solange die Verbindlichkeit aus dem Raum noch wirkt. Warum dieses Zeitfenster so oft verstreicht, beschreibt The Post-Workshop Void: Why Most Sessions Die in the 48 Hours After.

Der Folgetermin nach vier Wochen ist bereits im Workshop eingetragen, nicht nur angekündigt. Dort berichtet jeder Owner in wenigen Minuten den Stand. Bleibt ein Bericht aus, hakt die Moderation aktiv nach, statt stillschweigend von Erledigung auszugehen. Der Workshop ersetzt keine Begleitung der Umsetzung. Er schafft die Grundlage dafür, und die Verantwortung für den Prozess bleibt bei Ihnen als Moderatorin.

Fazit: Ein Name und ein Datum auf dem Papier

Wenn Sie demnächst einen KI-Strategie-Workshop für Ihr Führungsteam verantworten, tun Sie drei Dinge. Kopieren Sie die Agenda oben als Checkliste in Ihre Planung oder legen Sie sie in Workshop Weaver als Vorlage an. Klären Sie das Mandat schriftlich, bevor die Einladung verschickt wird: wer entscheidet, mit welchem Budget, bis wann. Und stellen Sie sich vor dem Termin eine einzige Frage: Werden am Ende dieses halben Tages ein Name und ein Datum auf dem Papier stehen? Wenn Sie das nicht mit Ja beantworten können, ändern Sie die Agenda, bevor Sie den Raum buchen. Ein gutes Gefühl im Raum ist schön. Ein unterschriebenes Entscheidungsblatt ist das Ergebnis, für das Sie beauftragt wurden.