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Evidence-Based Decision Making

Evidence-Based Decision Making ist ein dreistündiger Teamprozess, um bei einem komplexen Problem zu einem Entscheidungsvorschlag zu kommen – in vier Schritten: ask (fragen), acquire (beschaffen), appraise (bewerten) und aggregate (zusammenführen). Die Teams übersetzen die Schilderung des Problems durch eine Person aus der Praxis in beantwortbare Fragen an vier Evidenzquellen (Praktiker:innen, Forschung, Daten der Organisation und Stakeholder), sammeln und beurteilen, was sie finden, und führen es zu einem Vorschlag zusammen, den andere Teams prüfen. Die Schritte und die vier Quellen stammen vom Center for Evidence-Based Management; das Workshop-Format, veröffentlicht als 'Navigating Uncertainty', hat Wendelien van Eerde für die Transition Makers Toolbox entworfen.

Dauer

Gruppengröße

4–60 people

Material

Ein realer Fall und eine fallgebende Person, die ihn aus eigener Erfahrung kennt, Internetzugang und Geräte für die Evidenzrecherche, Arbeitsblatt oder geteiltes Dokument mit einem Abschnitt pro Evidenzquelle…

Quelle

Wendelien van Eerde, Transition Makers Toolbox; steps and evidence sources from the Center for Evidence-Based Management (CEBMa)

Moderationsablauf

1
Die fallgebende Person stellt das Problem und die anstehende Entscheidung vor. Verständnisfragen aus der Gruppe.
20 Min.
2
Ask: Viererteams formulieren beantwortbare Fragen, mindestens eine pro Evidenzquelle. Prüfe die Fragen jedes Teams, bevor es weitergeht.
25 Min.
3
Acquire: Die Teams legen für jede Quelle ein Suchvorgehen fest, teilen die Arbeit auf, sammeln Evidenz und vergleichen die Funde.
45 Min.
4
Appraise: Die Teams einigen sich auf Entscheidungskriterien und bewerten Vertrauenswürdigkeit und Relevanz jedes Stücks Evidenz.
25 Min.
5
Aggregate: Die Teams führen die Evidenz zu einem Entscheidungsvorschlag mit Folgen für die Stakeholder und offenen Unsicherheiten zusammen und bereiten eine kurze Präsentation vor.
25 Min.
6
Präsentationen und Peer-Review: Die anderen Teams hinterfragen Sammlung, Bewertung und Zusammenführung und bepunkten jeden Vorschlag anhand des Rasters.
30 Min.
7
Die fallgebende Person reagiert. Reflexion im Plenum darüber, wo sich die Vorschläge unterscheiden und was das über die Evidenz aussagt.
10 Min.

Tipps

Der größte Teil der Qualität entscheidet sich im ersten Schritt: Eine vage Frage liefert einen Haufen lose zusammenhängenden Materials – lass die Teams also erst suchen, wenn jede Frage ein konkretes Ergebnis und einen konkreten Kontext benennt.
Bestehe darauf, dass alle vier Quellen genutzt werden, denn Teams greifen sonst zu der, die sich am leichtesten durchsuchen lässt.
Bitte die Teams zu sagen, wie sicher sie sich ihres Vorschlags sind und welche Evidenz ihre Meinung ändern würde.

Typische Stolperfallen

Mit der Suche beginnen, bevor die Fragen scharf sind. Die Teams sammeln, was sich gerade findet, und bauen den Vorschlag dann darum herum – das kehrt die Logik der Methode um
Sich auf eine Quelle verlassen, meist eine schnelle Websuche nach Forschung. Der Vorschlag übergeht, was Praktiker:innen und Betroffene wissen, und scheitert beim Kontakt mit der Realität
Alle Evidenz gleich behandeln. Ein einzelner Blogbeitrag und ein systematisches Review bekommen dasselbe Gewicht, und der Vorschlag ist nur so gut wie seine schwächste Quelle
Nach Belegen für eine bevorzugte Antwort suchen. Das Team präsentiert einen selbstsicheren Fall, und das Peer-Review bestätigt, wenn es nicht gründlich ist, eine Entscheidung, die schon vor der Session feststand
Den Vorschlag als sicher darstellen. Entscheider:innen beobachten das Ergebnis dann nicht mehr, obwohl Evidenz, die in weniger als einer Stunde gesammelt wurde, nur eine vorläufige Wahl rechtfertigen kann

Variationen

Geteiltes Format: Führe die Fallvorstellung und den Ask-Schritt in einem ersten Treffen durch, gib den Teams mehrere Tage, um Evidenz zu beschaffen, einschließlich einiger kurzer Interviews, und halte Bewertung, Zusammenführung und Review in einem zweiten Treffen ab. Inhouse-Fassung: Nutze für eine echte Managemententscheidung interne Daten und Interviews mit betroffenen Kolleg:innen als zwei der Quellen und lade die Person, die die Entscheidung verantwortet, als Fallgeber:in ein. Vollständiger Zyklus: Das Center for Evidence-Based Management beschreibt sechs Schritte; dieses Format endet nach vier. Ergänze die übrigen zwei – die Entscheidung anwenden und ihr Ergebnis beurteilen – als Follow-up-Review einige Wochen später. Online: Die Teams arbeiten in Breakout-Räumen mit je einem geteilten Dokument und präsentieren per Bildschirmfreigabe.

Einsatzbereiche

Entscheidungen mit hoher Tragweite, bei denen Meinungen dominierenPolicy- und Strategieentscheidungen mit mehreren EvidenzquellenKritisches Denken im Team lehrenEinen Vorschlag prüfen, bevor Budget gebunden wirdManagement- und FührungskräfteentwicklungEine verbreitete Praxis prüfen, bevor sie ausgerollt wird

Wann einsetzen

Eine Entscheidung mit echten Konsequenzen wird von der stärksten Meinung oder der jüngsten Anekdote im Raum getrieben
Das Team will eine Praxis übernehmen, weil andere Organisationen sie nutzen, und niemand hat geprüft, ob sie in einem vergleichbaren Kontext funktioniert
Es gibt mehrere Arten von Evidenz, etwa Forschung, interne Zahlen und Sichtweisen von Stakeholdern, und sie wurden noch nie zusammen betrachtet
Du entwickelst Führungskräfte oder Studierende, die üben müssen, die Qualität von Evidenz zu beurteilen und sie nicht nur zu sammeln
Eine fallgebende Person steht zur Verfügung, und du kannst der Arbeit drei ungestörte Stunden mit Internetzugang geben

Wann nicht einsetzen

Die Optionen sind bereits bekannt und müssen nur noch anhand vereinbarter Kriterien verglichen werden. Eine Entscheidungsmatrix schafft das in einem Bruchteil der Zeit
Die Entscheidung ist dringend und umkehrbar. Entscheide, beobachte das Ergebnis und steuere nach; ein dreistündiger Evidenzprozess kostet mehr als ein falscher erster Versuch
Der Dissens betrifft Werte oder Interessen, nicht Fakten. Mehr Evidenz wird ihn nicht klären; nutze ein Dialog- oder konsentbasiertes Format wie Consent Decision-Making
Niemand mit Wissen aus erster Hand über den Fall kann teilnehmen. Die Teams recherchieren dann zu einer Abstraktion, und die Vorschläge passen nicht zur realen Situation
Die Gruppe muss nur einen bereits gewählten Plan einem Stresstest unterziehen. Führe stattdessen ein Premortem durch

Häufig gestellte Fragen

Was ist Evidence-Based Decision Making?▾

Evidence-Based Decision Making ist ein strukturierter Weg, auf dem ein Team zu einer Entscheidung kommt, indem es gezielt Evidenz aus mehreren Quellen sammelt und abwägt, statt sich auf Meinung oder Gewohnheit zu verlassen. Im hier beschriebenen Workshop-Format durchlaufen die Teams vier Schritte – ask, acquire, appraise und aggregate – und stellen einen Vorschlag vor, den die anderen kritisch prüfen. Der Ansatz stammt aus dem evidenzbasierten Management, wie es das Center for Evidence-Based Management beschreibt.

Was sind die vier Evidenzquellen?▾

Es sind die Berufserfahrung von Praktiker:innen, Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Forschung, Daten und Fakten aus der Organisation oder dem lokalen Kontext sowie die Werte und Anliegen der Stakeholder, die von der Entscheidung betroffen sind. Alle vier zu nutzen ist deshalb wichtig, weil jede blinde Flecken hat. Forschung passt womöglich nicht zur Situation vor Ort, interne Daten können unvollständig sein, und Erfahrung und Stakeholder-Sichtweisen können verzerrt sein.

Wie lange dauert der Prozess?▾

Das Workshop-Format dauert etwa drei Stunden, echte Recherchezeit eingeschlossen. Das reicht, um einen begründeten Vorschlag zu erarbeiten und die Schritte zu üben, aber nicht für eine gründliche Sichtung der Forschung zu einem Thema. Verteile die Arbeit bei einer folgenreichen Entscheidung auf zwei Treffen mit mehreren Tagen dazwischen für die Evidenzbeschaffung.

Deckt das den gesamten Zyklus des evidenzbasierten Managements ab?▾

Nein. Das Center for Evidence-Based Management beschreibt sechs Schritte; dieses Format umfasst die ersten vier und endet mit einem Entscheidungsvorschlag. Die Evidenz in der Entscheidung anzuwenden und das Ergebnis danach zu beurteilen bleibt außen vor – ergänze also ein Follow-up-Review, wenn du die Methode für eine echte Entscheidung nutzt.

Wie funktioniert das Peer-Review?▾

Nach jeder Präsentation fragen die anderen Teams, wie die Fragen gewählt wurden, woher die Evidenz stammt, wie ihre Qualität beurteilt wurde und wie widersprüchliche Funde zusammengeführt wurden. Dann bepunkten sie den Vorschlag anhand eines vorab vereinbarten Rasters. Das Review schaut auf die Qualität der Argumentation – ein vorsichtiger Vorschlag mit gut bewerteter Evidenz sollte also besser abschneiden als ein kühner mit schwacher Stütze.

🪡

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Method descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from Wendelien van Eerde, Transition Makers Toolbox; steps and evidence sources from the Center for Evidence-Based Management (CEBMa).