Culture Contract
Un Culture Contract es un acuerdo escrito, descrito por NOBL Collective, en el que un equipo detalla los valores que más aprecia, las renuncias que acepta por ellos, por qué importan para su estrategia, los comportamientos que los expresan y lo que el equipo y la organización se prometen mutuamente. Se distingue de los acuerdos de trabajo habituales porque obliga al equipo a decir a qué está dispuesto a renunciar, no solo qué quiere. El contrato se cierra con la forma en que se plantearán los incumplimientos y cómo se reconocerá que se está a la altura de lo acordado.
Guion de facilitación
- 1
Explicar el propósito y las cinco secciones. Notas en silencio sobre lo que la cultura elogia, lo que tolera y aquello por lo que se la conoce; después compartir y agrupar.
15 min - 2
Renuncias: redactar en parejas enunciados del tipo «incluso por encima de» y después acordar de tres a cinco en grupo.
15 min - 3
Justificación estratégica: para cada valor, una frase sobre cómo ayuda al equipo a tener éxito.
10 min - 4
Comportamientos: escribir dos o tres comportamientos observables por valor y eliminar los que no se puedan observar.
15 min - 5
Compromisos mutuos entre los miembros y entre el equipo y la organización.
10 min - 6
Cómo hacerlo valer: acordar cómo se plantean los incumplimientos y cómo se reconocen los buenos ejemplos. Confirmar el texto y fijar una fecha de revisión.
10 min
Consejos
El paso de las renuncias es el que justifica este método, así que no hay que dejar que el grupo lo esquive con pares en los que un lado es obviamente malo.
«Rapidez incluso por encima del acabado» es una elección real; «calidad incluso por encima de la dejadez», no.
Poner a prueba cada comportamiento preguntando si una persona recién llegada podría saber, observando una reunión, si está ocurriendo.
Mantener la sección sobre cómo hacer valer el contrato centrada en detectar causas a tiempo y en advertir los buenos ejemplos, y dejar las faltas graves al proceso formal de RR.
Errores comunes
Escribir valores sin renuncias. El resultado es una lista con la que nadie podría estar en desacuerdo y que no orienta cuando dos cosas buenas entran en conflicto.
Comportamientos formulados como actitudes, por ejemplo «ser respetuosos». No se pueden observar, así que nadie puede saber si el contrato se está cumpliendo.
Describir la cultura que al equipo le gustaría tener y llamarla la actual. La gente nota la brecha y deja de tomarse en serio el documento.
Diseñar la sección sobre cómo hacerlo valer como una lista de sanciones. La gente entonces oculta los incumplimientos en lugar de plantearlos, y el contrato se convierte en un arma.
Archivar el documento y no revisarlo nunca. En pocos meses deja de coincidir con la forma de trabajar del equipo y a las personas nuevas se les entrega una ficción.
Variaciones
En remoto: redactar en un documento compartido, una sección por pareja en salas pequeñas, y después unir y editar en conjunto. Equipos nuevos o fusionados: hacer el primer paso como dos balances separados, uno por cada equipo anterior, y comparar antes de escribir nada conjunto. Toda la organización: que la dirección redacte los valores, las renuncias y la justificación estratégica, y que después cada equipo escriba sus propios comportamientos y compromisos. Versión más ligera: si el equipo solo necesita normas de reuniones y de comunicación, bastan unos simples Acuerdos de Trabajo.
Casos de uso
Cuándo usarlo
Se han fusionado dos equipos con hábitos distintos y cada uno da por hecho que su manera es la normal
La organización tiene declaraciones de valores en la pared que nadie logra conectar con una decisión concreta
El mismo conflicto de prioridades vuelve una y otra vez, como rapidez frente a minuciosidad, porque el equipo nunca eligió
Un programa de cambio ha introducido nuevos comportamientos y hay que ponerlos por escrito antes de que vuelvan los viejos hábitos
Se habla de «encaje cultural» en la contratación o en el feedback sin que nadie sepa decir qué significa
Cuándo no usarlo
El equipo solo necesita reglas básicas prácticas para reuniones y comunicación. Los Acuerdos de Trabajo cubren eso en la mitad del tiempo
El equipo todavía no tiene un propósito ni unos objetivos claros. Empezar con un Lienzo de Equipo o una Carta del Equipo y después volver al contrato
La dirección pretende redactar los valores y hacer que el equipo firme. Un contrato que la gente no negoció no se va a respetar
Hay un conflicto abierto entre personas concretas. Abordarlo antes de forma directa; una sesión de contrato se usaría para ajustar cuentas
El equipo va a reorganizarse en unas semanas. Esperar a la nueva composición
Métodos relacionados
Preguntas frecuentes
¿Qué es un Culture Contract?▾
Un Culture Contract es un acuerdo escrito en el que un equipo hace explícita su cultura implícita. Siguiendo el enfoque descrito por NOBL Collective, abarca los valores del equipo, las renuncias que se aceptan por ellos, la razón estratégica por la que importan, los comportamientos que los muestran y los compromisos mutuos, además de cómo el equipo hará valer todo ello.
¿En qué se diferencia un Culture Contract de los acuerdos de trabajo?▾
Los acuerdos de trabajo son reglas prácticas de colaboración, como los tiempos de respuesta o las pautas de las reuniones. Un Culture Contract va un nivel más hondo: pregunta qué valores pone el equipo por encima de otros, qué cuesta eso y por qué sirve a la estrategia, y solo entonces deriva comportamientos. Muchos equipos mantienen ambos, con los acuerdos como la capa del día a día.
¿Cuánto se tarda en redactar un Culture Contract?▾
Un primer borrador cabe en 60 a 90 minutos para un solo equipo si el material existente sobre valores se reúne de antemano. NOBL no prescribe una duración. Hay que contar con una segunda sesión, más corta, al cabo de unas semanas para ajustar la redacción una vez que el equipo haya intentado vivir conforme a él.
¿Qué pasa cuando alguien incumple el contrato?▾
El enfoque prefiere la prevención y el reconocimiento al castigo. El incumplimiento se plantea a la persona, normalmente a solas, y el equipo examina qué lo causó, incluida la posibilidad de que el propio contrato sea poco realista. Las faltas graves, como el acoso, quedan fuera del contrato y corresponden a los procedimientos formales de RR. HH.
¿Quién debería redactar el Culture Contract?▾
Las personas que van a quedar obligadas por él. Un líder puede aportar el contexto estratégico y una primera visión de los valores, pero las renuncias, los comportamientos y los compromisos tiene que negociarlos todo el equipo. Un contrato impuesto desde arriba es una política, y la gente lo trata como tal.
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Probar gratisMethod descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from NOBL Collective.