Clean Escalations

Guion de facilitación

1. 1

   Día 1, conversación inicial. Nombrar el desacuerdo, acordar resolverlo juntos y escribir un enunciado del problema de un párrafo que ambas partes acepten.

   30 min
2. 2

   Días 1 a 2, opciones. Enumerar las opciones realistas en un documento compartido. Cada parte reformula la posición de la otra y la otra la corrige hasta que sea correcta.

   45 min
3. 3

   Días 2 a 3, contrapartidas. Repasar los objetivos, los clientes y las restricciones que hay detrás de cada posición y anotar pros y contras por opción. Comprobar si las partes pueden decidir ya por sí mismas.

   45 min
4. 4

   Acordar el escalamiento. Confirmar que hace falta escalar, identificar a la persona con capacidad de decisión más cercana y reservar una reunión conjunta. Enviar el documento con antelación.

   15 min
5. 5

   Días 4 a 5, reunión de escalamiento. Ambas partes presentan juntas las opciones y responden a las preguntas, y quien decide toma la decisión o indica qué falta.

   30 min
6. 6

   Después, retrospectiva. Revisar qué llevó al escalamiento y acordar un cambio que reduzca la necesidad del siguiente.

   20 min

Consejos

• La prueba de un escalamiento limpio es que quien decide escucha un solo relato del problema, escrito por ambas partes, y no puede saber por el documento quién prefiere qué opción hasta que lo pregunta.

• Acordar pronto qué día tendrá lugar la reunión de escalamiento para que el trabajo de alineación no se alargue.

• Para quien facilita, la tarea principal es hacer que las partes reformulen con exactitud la posición de la otra antes de debatir ninguna opción.

Errores comunes

• Acudir a un responsable sin decírselo a la otra parte, que lo vive como una emboscada y que daña la confianza mucho más allá de esta decisión

• Que cada parte envíe su propia versión de la historia, de modo que quien decide tiene que investigar antes de decidir y el retraso aumenta

• Saltarse el paso de reformulación, de modo que las partes discuten contra posiciones que la otra en realidad no sostiene

• Escalar directamente a un alto directivo saltándose a la persona con capacidad de decisión más cercana, lo que ralentiza la decisión y desautoriza a los responsables intermedios

• Reabrir la cuestión después de la decisión porque una de las partes no consiguió su opción, lo que enseña a todos que escalar no resuelve nada

Variaciones

Para un desacuerdo entre dos personas del mismo equipo, toda la secuencia se puede comprimir en uno o dos días con el líder del equipo como persona que decide. En conflictos entre departamentos, puede que primero haya que implicar al responsable de cada parte, con un escalamiento conjunto a su responsable común solo si ellos tampoco se ponen de acuerdo. Los equipos remotos hacen los pasos de alineación como comentarios en el documento compartido y reservan las llamadas en directo para la reformulación de posiciones y para la propia reunión de escalamiento. Algunas organizaciones incorporan los pasos a sus acuerdos de trabajo para que escalar se trate como una práctica normal.

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