Resolución de problemas A3
La resolución de problemas A3 es una práctica iniciada en Toyota en la que toda la historia de un problema, desde los antecedentes y la situación actual, pasando por el análisis de causas, hasta las contramedidas, el plan y el seguimiento, se hace caber en una sola hoja de papel A3. La hoja se redacta a lápiz, se discute con un coach y con las personas afectadas, y se revisa hasta que hay acuerdo. Se dio a conocer ampliamente fuera de Toyota gracias al libro Managing to Learn, de John Shook, publicado por el Lean Enterprise Institute.
Guion de facilitación
- 1
Presentar el formato de una página y sus secciones. Acordar quién es el responsable del problema y escribir los antecedentes: por qué este problema, por qué ahora.
10 min - 2
Situación actual: reunir los hechos y datos que tiene el grupo, esbozar el proceso o la situación, y marcar lo que todavía se desconoce y hay que comprobar en el lugar de trabajo.
20 min - 3
Objetivo: acordar una meta medible y una fecha.
10 min - 4
Análisis: usar los 5 Porqués o un diagrama de espina de pescado para rastrear la brecha hasta causas sobre las que el equipo pueda actuar, y anotar qué causas están verificadas y cuáles son supuestos.
25 min - 5
Contramedidas: generar opciones frente a las causas principales, compararlas brevemente y elegir qué probar primero.
20 min - 6
Plan y seguimiento: completar quién hace qué y para cuándo, y cómo y cuándo se comprobará el resultado.
15 min - 7
Leer toda la hoja en voz alta como una sola historia, listar los puntos abiertos y acordar quién revisa el borrador con qué partes interesadas antes de la siguiente versión.
10 min
Consejos
Conviene trabajar a lápiz y contar con que habrá que rehacer la hoja varias veces; una primera versión que nunca se modifica suele significar que nadie la cuestionó.
Hay que retener al grupo en las secciones de situación actual y análisis más tiempo del que resulta cómodo, porque la mayoría de los equipos llega con una solución ya en mente.
Quien hace de coach debe preguntar qué vio el responsable y cómo lo sabe, y guardarse su propia respuesta.
Un taller de dos horas produce un primer borrador, no un A3 terminado.
Errores comunes
Tratar el A3 como un formulario que hay que rellenar, de modo que las casillas están llenas pero nadie ha ido a ver el problema y el análisis se apoya en opiniones
Partir de una solución preferida y rellenar la mitad izquierda para que encaje con ella, lo que da una hoja prolija y el mismo problema recurrente
Escribirlo a solas en un escritorio y presentarlo como terminado; sin las rondas de revisión, quienes deben ejecutar el plan no están de acuerdo con él
Detenerse después del plan y no volver nunca a la sección de seguimiento, de modo que la organización no aprende si la contramedida funcionó
Un coach que da las respuestas, lo que resuelve este caso más rápido y no deja al responsable más capaz para el siguiente
Variaciones
Los nombres de las secciones y su número varían según la fuente; algunas plantillas usan seis casillas, otras siete u ocho, y la lógica de planificar, hacer, verificar y actuar se mantiene. En solitario con coach: un responsable redacta y se reúne con un mentor en sesiones breves de revisión a lo largo de días o semanas. Taller en equipo: de tres a ocho personas redactan juntas la mitad izquierda y luego se dividen para desarrollar las contramedidas. Remoto: usar un marco con forma de A3 en una pizarra compartida y mantener el límite de una página. El mismo formato se usa también para propuestas e informes de avance.
Casos de uso
Cuándo usarlo
Un problema vuelve una y otra vez después de arreglos rápidos y nadie puede enunciar su causa con evidencia
Hay varios departamentos implicados y cada uno describe el problema de manera distinta, por lo que hace falta una sola página compartida antes de que alguien actúe
Un directivo quiere desarrollar la capacidad de resolución de problemas de un miembro del equipo acompañándolo en un caso real
Un evento de mejora necesita un formato que reúna análisis, contramedidas y seguimiento en un solo lugar
Hay que explicar una decisión a personas que no estuvieron en la sala y que solo leerán una página
Cuándo no usarlo
La causa se conoce y la solución es evidente; basta con aplicarla y comprobar el resultado, sin el papeleo
No hay datos ni observación directa de la situación actual; primero hay que ir a ver, por ejemplo con un Gemba Walk, o la mitad izquierda de la hoja será opinión
El asunto es una situación compleja y disputada, sin una cadena estable de causa y efecto; encaja mejor una herramienta sistémica como un diagrama de bucles causales o Rich Pictures
Se necesitan muchas ideas nuevas con rapidez; conviene hacer una sesión de ideación y usar un A3 más adelante para probar y planificar la idea elegida
La dirección ya ha decidido la solución; rellenar un A3 después para justificarla le enseña a la gente que el método es puro teatro
Métodos relacionados
Lecturas adicionales
Preguntas frecuentes
¿Qué es la resolución de problemas A3?▾
La resolución de problemas A3 es una forma estructurada de trabajar un problema en una sola hoja de papel A3. La hoja abarca los antecedentes, la situación actual, el objetivo, el análisis de causas, las contramedidas elegidas, el plan de acción y el seguimiento. Nació en Toyota y es tanto un proceso de coaching y alineación como un documento.
¿Por qué se llama A3?▾
El nombre alude al formato internacional de papel A3, que mide 297 por 420 milímetros y se parece a la hoja tabloide de 11 por 17 pulgadas que se usa en Estados Unidos. El tamaño es lo bastante grande para un razonamiento completo con algunos gráficos y lo bastante pequeño para obligar al autor a ser selectivo.
¿Qué secciones tiene un A3?▾
Una disposición habitual tiene siete: antecedentes, situación actual, objetivo, análisis, contramedidas, plan y seguimiento. La mitad izquierda suele contener el problema y su análisis; la derecha, las contramedidas y el plan. Las plantillas difieren en el número y los nombres de las casillas, y en todas la secuencia sigue la lógica de planificar, hacer, verificar y actuar.
¿Cuánto se tarda en completar un A3?▾
Un equipo puede producir un primer borrador en un taller de una a dos horas si tiene a mano datos sobre la situación actual. El ciclo completo de observar, corregir, revisar con las partes interesadas, implementar y comprobar los resultados se extiende a lo largo de días o semanas. El resultado del taller debe tratarse como la versión uno.
¿Cuál es el papel del coach en el pensamiento A3?▾
El coach, que a menudo es el jefe del responsable, revisa el borrador y hace preguntas sobre la evidencia y el razonamiento en lugar de aportar una solución. El objetivo es doble: una mejor respuesta a este problema y una persona más capaz de resolver el siguiente. Este diálogo es la razón por la que el método se describe como un proceso de gestión y no solo como un informe.
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Probar gratisMethod descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from Toyota; described by John Shook, Managing to Learn (Lean Enterprise Institute).