Unintended Consequences

Guion de facilitación

1. 1

   Formar grupos de tres a cinco personas y contar una historia breve de una consecuencia no intencionada. Pedir a la sala un ejemplo más para comprobar que la idea se ha entendido.

   5 min
2. 2

   Los grupos enumeran al menos cinco tecnologías o negocios, uno por nota adhesiva, y los distribuyen en su pared o su mesa.

   5 min
3. 3

   Los grupos hacen una lluvia de ideas de al menos tres consecuencias no intencionadas por elemento y las pegan junto a él.

   10 min
4. 4

   Cada grupo comparte con la sala dos o tres de sus consecuencias más sorprendentes.

   5 min
5. 5

   Los grupos proponen un modelo de negocio para cada consecuencia: cliente, oferta y cómo genera ingresos, en una frase cada uno.

   12 min
6. 6

   Los grupos presentan su idea más interesante y luego toda la sala reflexiona sobre qué ideas fueron las más inesperadas o viables y qué aprendieron sobre la generación de ideas.

   8 min

Consejos

• Elegir una historia de apertura que el grupo haya vivido, porque el ejercicio depende de que las personas reconozcan efectos secundarios a partir de su propia experiencia.

• Empujar a los grupos más allá de las consecuencias obvias sobre las que todo el mundo ha leído; la tercera o la cuarta consecuencia de un elemento suele ser donde están las ideas originales.

• Mantener ligero el paso del modelo de negocio: en esta etapa basta una frase sobre cliente, oferta e ingresos.

Errores comunes

• Los grupos enumeran solo ejemplos famosos, como las redes sociales, de modo que todas las mesas producen las mismas consecuencias conocidas y nada nuevo

• Las consecuencias se quedan en lo negativo y lo general, lo que convierte la ronda en una sesión de quejas sin nada lo bastante específico como para construir sobre ello

• Los equipos dedican todo el paso del modelo de negocio a perfeccionar una sola idea y nunca llegan a las consecuencias menos obvias

• La reflexión se recorta por falta de tiempo, de modo que las personas se van con una lista de ideas pero sin percibir el hábito transferible de mirar los efectos secundarios

• Las ideas que sacan provecho de un efecto secundario dañino no se cuestionan; preguntar a los grupos si una propuesta reduce el daño o depende de él

Variaciones

Para una sesión interna de innovación, reemplazar la lista abierta por los productos de la propia empresa o por tecnologías de su sector. Para una discusión sobre ética tecnológica, eliminar el paso del modelo de negocio y pedir a los grupos que ordenen las consecuencias según quién las soporta y cómo sería una respuesta responsable. Los grupos remotos trabajan en salas para grupos pequeños sobre una pizarra compartida con una columna por tecnología. Con solo dos o tres personas, hacerlo como un único grupo y reducir a la mitad el número de elementos.

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