Póker de Delegación

Guion de facilitación

1. 1

   Entrega a cada jugador un conjunto de siete cartas y recorre los niveles desde la perspectiva de quien delega: 1 Decir (yo decido y te informo), 2 Vender (yo decido y te convenzo), 3 Consultar (pido tu opinión y luego decido), 4 Acordar (decidimos juntos), 5 Asesorar (yo aconsejo, tú decides), 6 Indagar (tú decides, yo pregunto después), 7 Delegar (tú decides, no necesito los detalles). Subraya que ningún nivel es malo — el enemigo son las expectativas desalineadas, no los números bajos.

   6 min
2. 2

   Construye la lista de decisiones con el grupo: pide decisiones reales que causen fricción — contratar a un nuevo miembro del equipo, elegir la pila tecnológica, establecer los objetivos del sprint — y escribe cada una en su propia tarjeta. Apunta a entre seis y diez elementos concretos.

   6 min
3. 3

   Ejecuta el primer caso lentamente: lee la decisión en voz alta, haz que todos elijan una carta en privado y luego revelen simultáneamente a la cuenta de tres. Prohíbe los comentarios antes de la revelación — la divergencia es el dato.

   4 min
4. 4

   Analiza la dispersión: invita a explicar primero a las cartas más alta y más baja, y aclara si las personas votaron sobre la realidad actual o sobre el estado deseado — mezclar ambos produce desacuerdos fantasma.

   6 min
5. 5

   Trabaja las decisiones restantes a un ritmo más rápido, volviendo a votar después de la discusión cuando la dispersión haya sido amplia, y establece un nivel acordado por decisión antes de continuar.

   18 min
6. 6

   Registra cada nivel acordado en un tablero de delegación — decisiones en filas, los siete niveles en columnas — fotografíalo y publícalo donde el equipo realmente trabaja.

   5 min
7. 7

   Cierra acordando cuándo revisarlo: los niveles de delegación son instantáneas, no estatutos. Agenda una revisión en unos tres meses o después del próximo cambio significativo en el equipo.

   3 min

Consejos

• El valor del juego radica en las conversaciones que se desencadenan por la divergencia, no en los números finales.

• La mayoría de los equipos descubren que tienen suposiciones fundamentalmente diferentes sobre quién está facultado para decidir qué.

• Documentar los resultados en un Tablero de Delegación.

Errores comunes

• Promediar las cartas en un número y seguir adelante — el punto medio matemático no satisface a nadie; el valor está en el debate entre el 2 y el 6, así que dale tiempo a esa conversación

• Dejar que la persona más sénior opine antes de la revelación — una ceja levantada vuelve a anclar a toda la mesa; mantén las elecciones privadas hasta que todas las cartas estén sobre la mesa

• Dejar ambiguo si una ronda trata de cómo funcionan las decisiones hoy o de cómo deberían funcionar — la mitad de la mesa responde cada pregunta y la dispersión parece conflicto cuando solo son cables cruzados

• Terminar sin escribir nada — los acuerdos verbales de 'nivel cinco más o menos' se evaporan en un sprint; el tablero de delegación es el entregable, no el juego

Variaciones

Realizar como un ejercicio solo para el equipo, o incluir a gerentes y reportes directos juntos para una alineación entre niveles. Combinar con un Tablero de Delegación para crear un mapa visual de la autoridad de decisión.

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