Taller de roadmap de producto: agenda y facilitación

Un taller de roadmap de producto convierte lo que sabe un equipo de producto (su estrategia, su evidencia sobre clientes, sus restricciones de entrega) en un roadmap secuenciado que todas las personas de la sala pueden explicar al día siguiente. Hazlo en cuatro partes: acuerda el objetivo y el horizonte; después recopila y agrupa los problemas candidatos, prioriza según criterios que el grupo acordó antes de puntuar y secuencia el resultado en Now, Next y Later (ahora, a continuación, más adelante) con un responsable por elemento. NN/g planifica sus talleres de roadmapping en 2 a 4 horas; la agenda de abajo usa las cuatro horas completas, pausas incluidas.

Para un roadmap plurianual de toda una organización, usa en su lugar el método Hoja de Ruta Estratégica, que la biblioteca de métodos describe como un plan que abarca varios años y cubre «iniciativas principales, hitos, necesidades de recursos y dependencias en toda la organización o unidad de negocio» (de 90 a 180 minutos, de 4 a 20 personas).

Qué tiene que producir una sesión de roadmapping

Una sesión de roadmapping tiene que producir una lista corta de problemas, cada uno vinculado a un objetivo, situados en horizontes temporales, con un responsable con nombre para todo lo que esté en el horizonte más cercano. Pon por escrito ese entregable antes de diseñar un solo bloque. NN/g sugiere decir a participantes de antemano que el resultado esperado es un roadmap de baja fidelidad.

Formula cada elemento como un problema. Janna Bastow, de ProdPad, sostiene que los equipos deberían priorizar problemas por encima de ideas. La guía de lean roadmapping de ProdPad describe cada bloque del roadmap como un problema por resolver, vinculado a un objetivo concreto. Un problema deja la solución abierta para el equipo que lo asuma. Escribe «los nuevos usuarios abandonan la configuración antes de invitar a un compañero» y deja «crear un asistente de onboarding» para la fase de discovery.

A quién invitar y qué enviar de antemano

Invita a quienes son dueños de los insumos y a quienes construirán el resultado. Eso suele significar responsables de producto y de ingeniería, diseño y quien tenga la evidencia sobre clientes, a menudo alguien de soporte o de research. Decide con el sponsor quién desempata si la sala y el sponsor no están de acuerdo, y escríbelo en la invitación.

La agenda de abajo funciona para 4 a 15 personas. El límite inferior viene de 1-2-4-Todos, que necesita al menos cuatro participantes, y el superior de RICE Scoring, que la biblioteca de métodos registra para grupos de 3 a 15. NN/g aconseja a quienes empiezan a facilitar que comiencen con solo 3 a 6 personas. Con tres, sustituye 1-2-4-Todos por unos minutos de escritura en silencio y una ronda, y sustituye la votación por puntos por una breve discusión estructurada, como sugiere la página de Votación por Puntos para grupos de menos de cuatro.

Envía una lectura previa breve. NN/g recomienda distribuir la agenda general y comunicar el objetivo del taller y su resultado esperado antes de la sesión. Añade los insumos con los que trabajará el grupo:

• los objetivos o la estrategia actuales a los que debe servir el roadmap;
• la evidencia de la que dispones, como datos de uso, hallazgos de research y temas recurrentes de soporte;
• las restricciones duras, incluida la capacidad del equipo y los compromisos ya adquiridos;
• una petición de traer hasta cinco problemas candidatos, escritos como problemas.

Una agenda de medio día para un taller de roadmap de producto

La agenda dura cuatro horas, incluidas dos pausas: es la recomendación de esta guía para un equipo que tiene que salir con un roadmap secuenciado, y el extremo superior de las 2 a 4 horas de NN/g. Cada bloque de método se mantiene dentro de la duración que la biblioteca de métodos registra para ese método.

Hora	Minutos	Bloque	Método	Resultado
0:00–0:15	15	Apertura: objetivo, horizonte, regla de decisión	Chequeo de Una Palabra o una apertura centrada en la agenda	Objetivo compartido; persona que desempata nombrada
0:15–0:35	20	Insumos	Repasar la lectura previa y aclarar puntos abiertos	Hechos compartidos
0:35–0:55	20	Recopilar problemas candidatos	1-2-4-Todos sobre «¿Qué problemas debería resolver este roadmap?»	Tarjetas de problemas
0:55–1:20	25	Agrupar	Mapa de Afinidad	Temas con nombre
1:20–1:35	15	Pausa
1:35–1:45	10	Preselección	Votación por Puntos como filtro	De 10 a 30 candidatos
1:45–2:45	60	Puntuar	RICE Scoring o la Matriz de Impacto y Esfuerzo	Lista puntuada con supuestos
2:45–2:55	10	Pausa
2:55–3:35	40	Secuenciar	Tablero Now, Next, Later	Roadmap secuenciado
3:35–3:50	15	Comprometerse	Responsables para cada elemento de Now y después Puño de Cinco	Responsables; comprobación de confianza
3:50–4:00	10	Cierre	Revisión del Estacionamiento, Ronda de Cierre	Elementos aparcados asignados
Total	240
	Cuatro horas, pausas incluidas

La apertura depende de quién asista. Si hay stakeholders sénior, abre con el objetivo y la agenda: el Chequeo de Una Palabra dura de 5 a 15 minutos según la biblioteca, pero su lista de «cuándo no usarlo» advierte de que, en reuniones formales con stakeholders, participantes pueden percibirlo como una intimidad forzada.

Agrupar convierte las tarjetas en temas. La página del Mapa de Afinidad señala que no produce una decisión ordenada por prioridad y que, por debajo de unos 15 elementos, una breve discusión estructurada es más rápida que un ejercicio completo de agrupación. La preselección existe porque la página de RICE Scoring aconseja apuntar a entre 10 y 30 elementos por ronda de puntuación.

Puntuar tiene una hora completa a propósito. La entrada de RICE en la biblioteca advierte de que acordar las definiciones de los factores y puntuar cuatro factores por elemento lleva al menos una hora. La planificación detallada de releases no cabe en esta agenda: el Mapeo de Historias dura de 120 a 240 minutos en la biblioteca, así que resérvalo como sesión aparte para los elementos de Now. Para agendas de otros tipos de sesión con la misma estructura, consulta los ejemplos de agendas de taller por tipo.

Cómo priorizar sin dejar que decida una votación por puntos

Usa la votación por puntos para reducir la lista y deja que la prioridad la fijen criterios que el grupo acordó antes de puntuar. La página de Votación por Puntos de la biblioteca de métodos incluye las decisiones de alto riesgo o vinculantes en «cuándo no usarlo», porque una votación por puntos mide preferencias y no sopesa la viabilidad ni la evidencia. La misma página remite a una Matriz de Impacto y Esfuerzo o a una puntuación ponderada cuando las opciones difieren en varias dimensiones que compiten entre sí, como suele pasar con los candidatos de un roadmap. Dos de las debilidades que enumera NN/g son el voto persuadido, en el que una persona hace campaña y las demás la siguen, y el voto de grupo, en el que la gente vota donde ya votaron todos los demás.

Acuerda primero los criterios. El enfoque de NN/g es que cada grupo pequeño proponga de 2 a 4 criterios y después alinear a toda la sala en 4 a 8, mezclando criterios orientados a usuarios y orientados al negocio. Con un modelo de puntuación, la tarea del grupo es acordar qué significa cada factor para este producto.

Puntuación RICE

Sean McBride, de Intercom, describe RICE como cuatro factores para evaluar cada idea de proyecto: alcance, impacto, confianza y esfuerzo. Cada uno tiene una unidad definida:

• El alcance son personas o eventos por periodo de tiempo, por ejemplo, clientes por trimestre.
• El impacto usa una escala fija: 3 masivo, 2 alto, 1 medio, 0.5 bajo, 0.25 mínimo.
• La confianza es un porcentaje, con 100% para alta, 80% para media y 50% para baja.
• El esfuerzo se estima en personas-mes, el trabajo que una persona del equipo puede hacer en un mes.

La entrada RICE Scoring de la biblioteca de métodos da la fórmula como (Alcance × Impacto × Confianza) ÷ Esfuerzo. McBride explica que más esfuerzo es algo malo, así que divide el total, y que el resultado mide el impacto total por tiempo trabajado. Supón un candidato hipotético que alcanza a 400 clientes por trimestre con impacto 1, confianza del 80% y dos personas-mes de esfuerzo: (400 × 1 × 0.8) / 2 da 160.

La página de RICE de la biblioteca fija dos límites. Ordena con justicia elementos del mismo tipo, así que no compara apuestas estratégicas fundamentalmente distintas; puntúa el trabajo de plataforma y los problemas de cara al cliente en listas separadas, o acuerda primero el reparto de capacidad. Para un equipo en fase temprana con pocos datos, recomienda la Puntuación ICE en lugar de estimar números que no tienes. McBride escribe que las puntuaciones RICE no deberían usarse como una regla rígida, porque un proyecto puede ser una dependencia de otro o una funcionalidad puede ser imprescindible para ciertos clientes. El grupo toma la decisión final según la regla de decisión de la apertura.

Alternativas más ligeras

Una Matriz de Impacto y Esfuerzo dura de 30 a 60 minutos para 2 a 15 personas según la biblioteca. La descripción de Gamestorming sitúa los elementos de alto impacto y bajo esfuerzo en el mejor cuadrante y dice que los elementos de bajo impacto y alto esfuerzo probablemente conviene evitarlos. Es más rápida que RICE y más gruesa, lo que encaja con un equipo sin datos de alcance. Para la priorización con stakeholders, la biblioteca también incluye Compra de una Funcionalidad, de 30 a 60 minutos para 3 a 20 personas.

Secuenciar: now, next, later

Secuenciar sitúa cada problema puntuado en una de tres columnas. Según las definiciones de ProdPad, Now contiene las iniciativas en las que estás trabajando ahora mismo, Next es lo que ocurre cuando todo lo de Now está terminado, y Later es todo lo demás que se ha propuesto, para un futuro indefinido. La guía de ProdPad presenta el formato como sustituto de los cronogramas de Gantt que atrapan a la gente de producto en compromisos con fechas falsas.

Janna Bastow, de ProdPad, cuenta cómo ella y Simon esbozaron el formato en 2012 como Current, Near Term y Future, y Peter Gillard-Moss, de Thoughtworks, describió columnas Now, Next y Later en septiembre de 2012. Ambos argumentan en contra de comprometerse pronto: Bastow porque la certeza se reparte a lo largo de horizontes temporales, Gillard-Moss porque dimensionar de entrada toda la lista de historias obliga a los equipos a tomar decisiones en el momento en que menos saben.

Haz el bloque de 40 minutos en un orden fijo. Llena primero Now, desde la parte alta de la lista puntuada, y para cuando los responsables presentes digan que la capacidad está agotada. Después revisa las dependencias: todo aquello de lo que dependa un elemento de Now pasa a Now, sea cual sea su puntuación. Next y Later se llenan más rápido, porque conllevan menos certeza y no tienen fechas.

Si la columna Now está atada a una fecha de release fija, ordena sus elementos con el Método MoSCoW una vez que la columna exista. Dura de 30 a 90 minutos según la biblioteca, así que añádelo a la sesión aparte de planificación de releases, o alarga el bloque de secuenciación 30 minutos y la sesión a cuatro horas y media. Según la definición del Agile Business Consortium, los Must Have son el subconjunto mínimo utilizable que el proyecto garantiza entregar, los Could Have la principal reserva de contingencia y los Won't Have lo que el equipo ha acordado que no se entregará en este plazo. Su guía mantiene el esfuerzo de los Must Have normalmente en no más del 60% y el de los Could Have en torno al 20%.

Facilitar los momentos difíciles

Cada uno de los tres momentos siguientes tiene una respuesta estructural que puedes preparar antes de la sesión.

Una opinión sénior zanja la discusión

HiPPO son las siglas en inglés de la opinión de la persona mejor pagada (highest paid person's opinion). Durante una votación, la contramedida de NN/g es dictar el orden en que cada persona coloca sus votos, con las personas más junior primero y los stakeholders o expertos en la materia al final. La página de Votación por Puntos añade que una jerarquía fuerte con votos públicos produce un voto que sigue al jefe, y que los formatos anónimos lo evitan. Fuera de la votación, pide a la persona sénior que defienda un criterio, que después toda la sala puede aplicar, en lugar de un elemento concreto.

Los elementos crecen durante la sesión

El aumento del alcance aparece como un candidato que absorbe las tarjetas vecinas hasta convertirse en un programa. Divídelo de nuevo en problemas en la pared y lleva lo que no venga al caso al Estacionamiento, que cuesta de 1 a 5 minutos de sesión. La biblioteca le pone dos condiciones: revisa después los elementos aparcados, o el grupo aprenderá que plantear una preocupación no lleva a ninguna parte, y nunca uses el estacionamiento para silenciar a una persona participante que incomoda.

El grupo no está de acuerdo con los criterios

Cuando una puntuación está en disputa, pide a cada parte que exponga el supuesto que hay detrás de su número y registra el desacuerdo en el factor de confianza en lugar de diluirlo con una media. Si la discusión es sobre los propios criterios, deja de puntuar, vuelve a las definiciones acordadas al principio del bloque y deja que la regla de decisión de la apertura resuelva cualquier empate.

Después de la sesión: el entregable del roadmap y el seguimiento

En un día laborable, convierte la pared en el roadmap: las tres columnas, cada elemento formulado como un problema con su objetivo, las puntuaciones con sus supuestos explícitos y un responsable por cada elemento de Now. Mantenlo con la misma baja fidelidad que tuvo la sesión. Envía junto con él los elementos aparcados y todo lo que el grupo acordó no hacer, cada uno con un responsable o con la decisión de descartarlo.

Después reserva la revisión. NN/g recomienda un seguimiento de 30 minutos más o menos un mes después del taller para que el equipo central pueda ajustar el roadmap a nuevos aprendizajes y cambios. Si el roadmap alimenta un ciclo de estrategia más amplio, la agenda de un taller de estrategia de un día completo cubre la sesión que fija los objetivos, y la guía del taller de priorización profundiza en cómo elegir un marco de trabajo y contrarrestar el sesgo de jerarquía.

Tu siguiente paso: escribe la frase del objetivo y la regla de desempate, copia la tabla de la agenda en tu documento de planificación y envía la lectura previa con la petición de hasta cinco tarjetas de problemas por persona.