Evaluación de empoderamiento

Guion de facilitación

1. 1

   Presentar el enfoque, los tres pasos y el papel de quien facilita como amigo crítico. Confirmar quién está en la sala y qué puntos de vista faltan.

   10 min
2. 2

   Misión: notas individuales sobre para qué existe el programa, puesta en común y acuerdo sobre un enunciado breve del propósito.

   25 min
3. 3

   Balance, primera parte: listar las actividades principales del programa y pedir a cada persona su propia valoración de cómo va cada una.

   25 min
4. 4

   Balance, segunda parte: comentar las valoraciones, empezando por donde más difieren las opiniones, y anotar la evidencia que hay detrás de cada opinión y dónde falta evidencia.

   30 min
5. 5

   Planificar el futuro: para las áreas que el grupo quiere mejorar, acordar a qué aspira, qué hará y qué mostrará si ha funcionado.

   25 min
6. 6

   Asignar responsables, dejar el plan por escrito y fijar la fecha del siguiente balance.

   5 min

Consejos

• Actuar como amigo crítico: apoyar que el grupo haga suya la evaluación y hacer también la pregunta incómoda de seguimiento cuando una valoración suena demasiado generosa o no tiene evidencia detrás.

• Dar más tiempo a la conversación sobre las valoraciones que difieren que a las valoraciones en sí, porque es en esa conversación donde un equipo aprende cómo ven el trabajo sus miembros.

• Asegurarse de que las personas con menos poder formal en la sala, como los usuarios del servicio o el personal júnior, sean escuchadas antes que los directivos.

• Fijar el siguiente balance antes de que termine la sesión.

Errores comunes

• Valoraciones que halagan al programa: sin un amigo crítico que pida evidencia, la sesión confirma lo que el equipo quería creer y nada cambia

• Que los directivos valoren los primeros o con más fuerza: los demás ajustan sus opiniones al alza y desaparecen las diferencias que merecía la pena discutir

• Dejar fuera a las personas a las que atiende el programa: el balance refleja solo la visión del personal y se pierde cómo se vive el trabajo

• Hacerlo una sola vez: sin repetición no hay comparación en el tiempo y el plan no se contrasta con los resultados

• Presentar el resultado a los financiadores como una evaluación independiente: es una autoevaluación, y difuminar eso daña la credibilidad cuando se advierte

Variaciones

Getting To Outcomes: un segundo enfoque, de diez pasos, expuesto en un manual de Chinman, Imm y Wandersman (2004), lleva al grupo por diez preguntas de rendición de cuentas, desde la evaluación de necesidades y los objetivos hasta la implementación, los resultados, la mejora de la calidad y la sostenibilidad. La práctica de Fetterman usa además un tablero de evaluación para seguir el progreso respecto a los objetivos del grupo entre sesiones. Formato dividido: hacer la misión y el balance en una reunión y la planificación en una segunda, lo que da tiempo para reunir la evidencia que falta. Versión remota: un documento compartido o una pizarra en línea con una zona por paso y salas de grupos pequeños para la conversación del balance.

Métodos relacionados