Abstraction Laddering
Abstraction Laddering es una técnica de encuadre de problemas que mueve el enunciado de un problema hacia arriba y hacia abajo por distintos niveles de abstracción: preguntar «¿por qué?» produce enunciados más amplios que muestran el propósito que hay detrás del problema, y preguntar «¿cómo?» produce enunciados más acotados que apuntan hacia soluciones. El grupo termina con una escalera de encuadres relacionados y elige el peldaño en el que resulta más útil resolver el problema. La idea de una escalera de abstracción se remonta a los textos de S. I. Hayakawa sobre el lenguaje, y su uso para encuadrar problemas se desarrolló en la comunidad de Creative Problem Solving, donde una técnica muy cercana se conoce como Challenge Mapping.
Guion de facilitación
- 1
Explicar las dos preguntas y las dos direcciones. Escribir el enunciado inicial del problema en una nota, leerlo en voz alta y colocarlo en el centro de la pared.
5 min - 2
Subir: preguntar por qué sobre el enunciado, escribir encima el enunciado más amplio y repetir durante tres o cuatro peldaños. Añadir ramas donde el grupo dé respuestas distintas.
10 min - 3
Bajar: volver al enunciado inicial y a uno o dos peldaños más, preguntar cómo y añadir debajo enunciados más concretos hasta que sean lo bastante específicos como para actuar.
10 min - 4
Leer juntos la escalera de arriba abajo. Preguntar qué peldaño está al alcance de la influencia del equipo y cuál ofrece más margen para soluciones.
8 min - 5
Marcar el peldaño o los peldaños elegidos, reformularlos como las preguntas del siguiente paso y anotar cualquier peldaño que deba volver al patrocinador para una decisión de alcance.
7 min
Consejos
Insistir en que cada peldaño se escriba como un enunciado completo del problema y no como una palabra clave; de lo contrario, el siguiente porqué o cómo no tiene de dónde agarrarse.
Trazar las líneas de conexión sobre la marcha, porque el valor de la escalera está en ver qué enunciado acotado sirve a qué enunciado amplio.
Es de esperar que el grupo se sienta incómodo cerca de la parte alta, donde los enunciados empiezan a sonar a lemas de misión.
Esa es la señal para dejar de subir, no para discutir la redacción.
Errores comunes
Solo subir: el grupo disfruta de los enunciados de gran alcance, nunca vuelve a bajar y se va con una declaración de propósito y sin un problema con el que se pueda trabajar
Responder al cómo con soluciones terminadas en lugar de enunciados más acotados del problema, lo que convierte la mitad inferior de la escalera en una lista prematura de ideas y cierra alternativas
Forzar una sola línea cuando el grupo da varias respuestas a un mismo porqué, de modo que la rama que contenía el encuadre más útil nunca queda escrita
Saltarse la revisión final: la escalera se queda en la pared como un diagrama y el equipo sigue con el enunciado con el que empezó
Dejar que la persona de mayor jerarquía responda a cada porqué, de modo que la escalera recoge el razonamiento de una sola persona y el resto del grupo no hace suyo el encuadre elegido
Variaciones
En remoto: construir la escalera en una pizarra compartida, con una persona que anota y las demás respondiendo en voz alta o por chat; las ramificaciones se manejan con más facilidad en una pizarra digital que en una pared. En solitario o en parejas: la técnica funciona bien como calentamiento de diez minutos para una persona que revisa un brief. Grupos más grandes: dividir en equipos de tres o cuatro, dejar que cada equipo construya la escalera a partir del mismo enunciado inicial y luego comparar las escaleras y anotar dónde divergen. Challenge Mapping, la técnica emparentada del Creative Problem Solving, trabaja en las mismas dos direcciones, pero formula cada peldaño como un desafío del tipo «¿Cómo podríamos…?» y pregunta «¿Qué nos lo impide?» para bajar.
Casos de uso
Cuándo usarlo
Llega un brief formulado como solución («construir un chatbot») y el equipo necesita encontrar el problema que se supone que debe resolver
El enunciado del problema es tan amplio que nadie sabe por dónde empezar, y el grupo necesita puntos de entrada más concretos
Los miembros del equipo discuten sobre soluciones porque cada uno está trabajando, sin decirlo, en un nivel distinto del problema
Se va a realizar una sesión de ideación y se quiere elegir el encuadre de forma deliberada en lugar de tomar la primera redacción
Un patrocinador y un equipo de ejecución necesitan acordar qué parte del problema más amplio entra en el alcance
Cuándo no usarlo
Se busca la causa de un fallo o defecto concreto: usar Los 5 Porqués o un Diagrama de Ishikawa, que rastrean causas y no propósitos
El grupo quiere encontrar su propósito y su motivación compartidos: Nueve Porqués lo consigue mediante entrevistas en parejas y se mantiene en la dirección ascendente
El encuadre está fijado por contrato o por normativa y no puede cambiar: la escalera solo produce frustración por opciones que el equipo no tiene
El grupo todavía sabe muy poco sobre el problema: hacer primero investigación o entrevistas con las partes interesadas, porque los peldaños serían conjeturas
Métodos relacionados
Preguntas frecuentes
¿Qué es Abstraction Laddering?▾
Abstraction Laddering es una técnica de encuadre de problemas en la que un grupo toma el enunciado de un problema y lo reformula en niveles más amplios y más acotados. Preguntar «¿por qué?» lleva hacia arriba, al propósito que hay detrás del problema, y preguntar «¿cómo?» lleva hacia abajo, a versiones más concretas. Después el grupo elige el nivel en el que tiene más sentido trabajar.
¿Cuál es la diferencia entre Abstraction Laddering y Los 5 Porqués?▾
Los 5 Porqués pregunta por qué algo salió mal y sigue una cadena de causas hasta llegar a la causa raíz. Abstraction Laddering pregunta por qué importa un objetivo, lo que conduce a un propósito más amplio y no a una causa, y además se mueve hacia abajo con el cómo. Los 5 Porqués sirve para diagnosticar un fallo y Abstraction Laddering para decidir cómo encuadrar un desafío.
¿Cuántos peldaños debería tener la escalera?▾
Tres o cuatro peldaños en cada dirección suelen ser suficientes. Conviene dejar de subir cuando los enunciados se vuelven tan generales que servirían para cualquier proyecto, y dejar de bajar cuando un enunciado es lo bastante concreto como para que alguien pueda empezar a trabajar en él. Una escalera con ramas en uno o dos peldaños es normal y a menudo más útil que una sola línea recta.
¿Cómo se relaciona Abstraction Laddering con las preguntas «¿Cómo podríamos…?» (How Might We)?▾
Cada peldaño de la escalera puede reescribirse como una pregunta «¿Cómo podríamos…?», de modo que una sola sesión da preguntas en varios niveles de ambición. Los equipos suelen elegir una pregunta amplia y otra acotada para llevar a la ideación. Así la sesión tiene espacio para ideas audaces sin perder una opción práctica.
¿Cuánto dura Abstraction Laddering?▾
Conviene prever entre 20 y 45 minutos para un grupo de dos a ocho personas que trabaja sobre un enunciado de problema. Una sola persona o una pareja puede esbozar una escalera útil en unos diez minutos. Hay que prever más tiempo si la elección del encuadre requiere la decisión de un patrocinador presente en la sala.
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Probar gratisMethod descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from Common practice from Creative Problem Solving, building on S. I. Hayakawa's ladder of abstraction; summary by Untools.