Das GROW-Modell in Workshops: Bessere Fragen stellen statt Antworten liefern

Was wäre, wenn das Wirksamste, was ein Facilitator in einem Leadership-Workshop tun kann, darin besteht, keine Antworten zu geben? Das GROW-Modell baut genau auf diesem Gedanken auf — und wer es einmal in einer Gruppe erlebt hat, versteht schnell, warum es seit mehr als drei Jahrzehnten nicht verschwindet.

Woher das GROW-Modell kommt und was es leistet

Sir John Whitmore, Graham Alexander und Alan Fine entwickelten das Modell in den 1980er Jahren. Whitmore machte es mit seinem Buch Coaching for Performance (1992, heute in der 5. Auflage) einer breiten Zielgruppe zugänglich. Die Grundstruktur ist einfach: Goal (Was willst du erreichen?), Reality (Wo stehst du gerade?), Options (Was könntest du tun?) und Will (Was wirst du tun?).

Ursprünglich war GROW für Einzelcoachings im Führungskräftebereich gedacht. Die Übernahme in Gruppenformate war naheliegend, weil die Abfolge dem entspricht, wie Teams Probleme natürlicherweise durcharbeiten: Ziel klären, Ist-Zustand verstehen, Möglichkeiten entwickeln, Entscheidung treffen. Performance Consultants International, das von Whitmore gegründete Unternehmen, hat GROW-basierte Leadership-Programme u.a. für NASA, Unilever und die BBC durchgeführt — das zeigt, dass das Modell in sehr unterschiedlichen Organisationskontexten funktioniert.

Die entscheidende Eigenschaft: GROW schreibt keine Inhalte vor. Es gibt nur eine Gesprächsstruktur. Der Facilitator stellt Fragen, die Gruppe bringt das Wissen. Das klingt bescheiden — in der Praxis ist es das Gegenteil. Teams, die von einem erfahrenen Facilitator durch GROW geführt werden, kommen regelmäßig auf Lösungen, die sie in einer offenen Diskussionsrunde nie entwickelt hätten.

Warum GROW in Workshops besser funktioniert als offene Diskussion

Workshops sind keine Coachings. Es gibt konkurrierende Interessen, dominante Stimmen und unterschiedliche Bereitschaft, Schwächen zuzugeben. Genau hier hat ein sichtbares, neutrales Gesprächsgerüst einen handfesten Vorteil: Es depersonalisiert den Prozess. Die Frage ist nicht mehr „Wer hat recht?", sondern „Wo sind wir gerade im Prozess?"

Die International Coaching Federation berichtet in ihrer Global Coaching Study 2023, dass 86 Prozent der Organisationen, die Coaching einsetzen, ihren Einsatz als rentabel bewerten — mit Leadership-Entwicklung als dem Bereich mit dem höchsten wahrgenommenen Nutzen. Das spricht dafür, Coaching-Strukturen wie GROW direkt in Führungskräfte-Workshops zu integrieren.

Ein konkretes Beispiel: Bei einem Leadership-Offsite eines mittelgroßen Technologieunternehmens setzte ein Facilitator GROW für eine 90-minütige Sitzung zu einer blockierten Produkt-Roadmap ein. Die Goal-Phase legte offen, dass Commercial und Engineering unterschiedliche Prioritäten hatten. Die Reality-Phase zeigte, dass beide Teams mit widersprüchlichen Datensätzen arbeiteten. Die Options-Phase produzierte sieben mögliche Sequenzierungsansätze. Die Will-Phase endete mit drei namentlich zugeordneten Maßnahmen mit zweiwöchentlichen Check-ins. Die Roadmap war zwei Wochen später entsperrt.

Das ist kein Einzelfall. Es ist das, was passiert, wenn eine Gruppe ein klares Gesprächsgerüst hat.

Die vier Phasen im Einsatz: Fragen und Fallen

Goal: Das gemeinsame Ziel schärfen

Die häufigste Schwäche in der Goal-Phase ist Vagheit. „Wir wollen uns über unsere Strategie einigen" ist kein Ziel. Es ist eine Hoffnung. Gute Facilitatoren unterscheiden zwischen dem Sessionziel (was diese Gesprächsrunde produzieren soll) und dem übergeordneten Ziel (welches strategische Ergebnis dahintersteht).

Ein Einstieg, der zuverlässig funktioniert: Jede Tischgruppe beantwortet schriftlich die Frage „Wenn ihr heute nur eine Entscheidung mit nach Hause nehmen könntet — welche wäre das?". Die Antworten werden geclustert und priorisiert. In 20 Minuten hat die Gruppe ein Ziel, das alle mitformuliert haben.

Weitere wirksame Goal-Fragen:

• Woran werden wir am Ende des Tages erkennen, dass sich dieser Workshop gelohnt hat?
• Was sieht in sechs Monaten anders aus, wenn wir heute das Richtige entscheiden?
• Wessen Zustimmung brauchen wir, damit dieses Ziel real wird?

Reality: Den Ist-Zustand ehrlich beschreiben

Die Reality-Phase ist die, in der Workshops am häufigsten entgleisen. Entweder überspringen Teams sie (weil alle schon wissen, was los ist) oder sie stecken darin fest (weil die Geschichte des Problems zur Schuldzuweisung wird).

Eine Technik, die hier hilft: Beobachtung und Interpretation trennen. Die Frage „Welche Daten zeigen uns, wo wir stehen?" folgt direkt die Frage „Welche Geschichte erzählen wir uns über diese Daten?" Das schafft Abstand zwischen Fakten und Deutungen — und genau dieser Abstand öffnet Raum für neue Perspektiven.

In einem Workshop eines globalen Konsumgüterunternehmens zu sinkenden Marktanteilen ließ eine Facilitatorin vier Subgruppen je eine Perspektive einnehmen: Kunden, Frontline-Mitarbeitende, Wettbewerber, Anteilseigner. Das Ergebnis: Die interne Diagnose lautete „Wir haben ein Preisproblem". Die Kundenperspektive ergab „Wir haben ein Relevanzproblem". Das hat die gesamte Tagesagenda neu ausgerichtet.

Nützliche Reality-Fragen:

• Was passiert gerade konkret — so spezifisch wie möglich?
• Was haben wir bereits versucht, und was hat funktioniert — auch wenn es nur teilweise war?
• Was sagen wir uns vielleicht nicht, was aber relevant wäre?

Options: Möglichkeiten entwickeln, ohne vorschnell zu schließen

Die Options-Phase ist energiereich. Sie ist auch die Phase, in der Gruppendenken am wahrscheinlichsten entsteht. Wenn die ranghöchste Person im Raum als erste einen Vorschlag nennt, gruppieren sich die nachfolgenden Ideen meist darum. Das ist kein böser Wille — es ist normale Gruppendynamik.

Dagegen hilft ein expliziter Prozessbruch: erst divergent denken (Ideen generieren, ohne zu bewerten), dann konvergent (auswählen und priorisieren). Konkret: Alle schreiben drei Minuten lang still ihre Ideen auf, bevor irgendjemand spricht. Eine Variante ist die „Crazy Eights"-Methode — acht mögliche Ansätze in acht Minuten skizzieren. In einem Workshop einer Unternehmensberatung brachte diese Technik drei Optionen hervor, die das Leadership-Team vorher nie in Betracht gezogen hatte. Einer davon wurde der beschlossene Weg.

Forschung zur strukturierten Ideengenerierung — publiziert im Journal of Applied Psychology — zeigt, dass Gruppen mit strukturierten Brainstorming-Protokollen signifikant mehr einzigartige Ideen entwickeln als Gruppen ohne Struktur. Der Effekt ist besonders stark in diversen Teams.

Hilfreiche Options-Fragen:

• Was wären alle denkbaren Ansätze — auch die unwahrscheinlichen?
• Was würdest du einer Kollegin raten, die in derselben Situation steckt?
• Was ist das Gegenteil von dem, was ihr bisher versucht habt?

Will: Aus Energie Verbindlichkeit machen

Die Will-Phase trennt Workshops, die sich gut anfühlen, von Workshops, die etwas verändern. Allgemeine Einigkeit ist kein Ergebnis. Verbindlichkeit braucht Namen, Fristen und Konsequenzen.

Psychologische Forschung zu Umsetzungsintentionen, zusammengefasst von Peter Gollwitzer und publiziert in der American Psychologist, zeigt: Wer eine Absicht als konkreten Wenn-dann-Plan formuliert („Ich werde X tun, wenn Situation Y eintritt"), schließt die Umsetzung mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit ab als jemand mit einer vagen Intention. Das hat direkte Konsequenzen für die Dokumentation in der Will-Phase.

In einem Fertigungsunternehmen schloss eine Facilitatorin die GROW-Session damit ab, dass jede Führungskraft ihre wichtigste Verpflichtung auf eine Karte schrieb, sie der Gruppe vorlas und die Karte an eine Peer-Accountability-Person übergab. Neunzig Tage später, in einem 30-minütigen virtuellen Folgetermin, hatten sieben von acht Führungskräften gehandelt. Als wichtigste Triebfeder nannten alle die öffentliche mündliche Erklärung.

Nützliche Will-Fragen:

• Auf einer Skala von 1 bis 10 — wie verbindlich ist diese Maßnahme für dich?
• Was müsste stimmen, damit du eine 10 sagen kannst?
• Welche Hindernisse könnten auftauchen, und wie gehst du damit um?
• Wann und wie werden wir gemeinsam Fortschritt überprüfen?

Praktische Hinweise für die Durchführung mit Gruppen

Zeitverteilung ist eine Frage der Diagnose. Als Ausgangspunkt arbeiten erfahrene Facilitatoren mit etwa 15 Prozent für Goal, 25 Prozent für Reality, 35 Prozent für Options und 25 Prozent für Will. Ist die Gruppe ideenreich, aber handlungsarm, verschiebt sich der Schwerpunkt in Richtung Will. Steckt sie in der Analyse fest, lohnt es sich, Reality zu kürzen und Options breiter aufzumachen.

Bei Gruppen über acht Personen empfiehlt sich eine Aufteilung in Subgruppen für Reality und Options, mit anschließender Synthese im Plenum. Das verhindert, dass drei Personen das Gespräch dominieren, und sorgt dafür, dass auch ruhigere Teilnehmende substanziell beitragen.

Sichtbare Dokumentation auf Whiteboard, Flipchart oder einem digitalen Canvas hält die Gruppe ausgerichtet und erzeugt ein Artefakt, das nach dem Workshop als Aktionsliste weiterlebt. Ein digitales Tool wie Miro eignet sich gut für hybride und remote Settings.

Ein Beispiel für die Skalierung: Bei einem zweitägigen Führungskräfte-Offsite einer Finanzdienstleistungsfirma strukturierte eine Facilitatorin den ersten Tag mit GROW als Gesamtrahmen und führte am zweiten Tag für jede der fünf Prioritätsfragen einen eigenen 20-minütigen GROW-Sprint durch. Das Modell skaliert nach oben und nach unten.

GROW als Instrument der Führungskräfteentwicklung

Wer GROW regelmäßig in Offsites und Teamworkshops einsetzt, beobachtet einen Nebeneffekt, der sich langfristig auszahlt: Führungskräfte beginnen, das Fragemuster in ihren eigenen Teammeetings zu verwenden. Das multipliziert die Wirkung des Facilitation-Ansatzes in der Organisation — ohne dass weitere Externe gebucht werden müssen.

McKinsey & Company hat in ihrer Forschung zu Führungskräfteentwicklung gezeigt, dass Programme, die strukturierte Reflexion mit Peer-Verantwortlichkeit kombinieren — beides Kernmerkmale GROW-basierter Workshops — zu den wirksamsten Interventionen für nachhaltigen Verhaltensändel zählen.

Ein Pharmaunternehmen baute über drei Jahre seine Senior Leadership Conference um GROW auf: Im ersten Jahr führten externe Coaches das Modell ein. Im zweiten Jahr wurde es in Teamworkshops eingesetzt. Im dritten Jahr leiteten Businessunit-Führungskräfte eigene GROW-Workshops selbst. Das Ergebnis war eine intern getragene Coaching-Kultur, die nicht mehr von externem Input abhängig war.

Diese Transferwirkung lässt sich gezielt verstärken: Wenn Facilitatoren die Struktur während des Workshops explizit benennen — also erklären, warum sie gerade eine Goal-Frage stellen und was diese Phase leisten soll — entsteht eine Meta-Lernebene. Teilnehmende nehmen nicht nur Ergebnisse mit, sondern auch das Werkzeug selbst.

Workshop Weaver bietet eine strukturierte Methodik-Übersicht zum GROW Coaching Model, die sich direkt in die Planung von Leadership Offsite Workshops integrieren lässt — praktisch für Facilitatoren, die das Modell erstmals in einem größeren Format einsetzen wollen.

GROW als Kompass, nicht als Skript

Das GROW-Modell ist kein Rezept, das man abarbeitet. Es ist eine Orientierung, die man braucht, wenn eine Gruppe vom Weg abkommt. Manchmal kehrt man in der Mitte eines Workshops zur Goal-Phase zurück, weil sich herausgestellt hat, dass das ursprüngliche Ziel falsch formuliert war. Manchmal überspringt man einen Teil der Options-Phase, weil der Raum bereits in der Reality-Phase kreativ wurde. Das Modell verzeiht das.

Was es nicht verzeiht: Will-Phase weglassen. Das ist die häufigste Abkürzung, die Facilitatoren nehmen — und die teuerste.

Ein konkreter Einstieg: Nehmt euch euer nächstes Teammeeting und führt eine einzige GROW-Sequenz durch. Wählt ein konkretes, ungelöstes Problem. Stellt pro Phase zwei bis drei Fragen aus den Listen oben. Dokumentiert die Will-Phase sichtbar und lest die Commitments laut vor. Mehr braucht es nicht, um den Unterschied zu spüren.

Wer danach wissen will, wie sich GROW in eine mehrtägige Offsite-Architektur einbauen lässt, findet einen guten Einstieg in der Methodenbeschreibung zum GROW Coaching Model — und wer das Format für ein Leadership-Offsite plant, kann direkt mit der Vorlage für Leadership Offsite Workshops beginnen.