El modelo de coaching GROW en talleres

En un taller de liderazgo, quien facilita suele ayudar más dando menos respuestas y haciendo mejores preguntas. El modelo GROW te da una estructura para ello, y funciona tanto si tienes 20 minutos como dos días.

Qué es el modelo GROW y de dónde viene

El modelo GROW lo desarrollaron en la década de 1980 Sir John Whitmore, Graham Alexander y Alan Fine, y se popularizó a través del libro de Whitmore Coaching for Performance. Las cuatro etapas son sencillas: Goal, el objetivo (¿qué quieres?); Reality, la realidad (¿dónde estás ahora?); Options, las opciones (¿qué podrías hacer?), y Will, la voluntad (¿qué vas a hacer?).

Se creó para el coaching ejecutivo individual. Quienes facilitan lo adoptaron para el trabajo en grupo porque su secuencia coincide con la forma en que los equipos resuelven problemas: definir la intención, evaluar la situación actual, generar ideas y comprometerse con la acción. El modelo no le dice a la gente qué pensar; crea las condiciones para que piense mejor en conjunto.

Performance Consultants International, la empresa que fundó Whitmore, sigue impartiendo programas de líder-coach basados en GROW, y sus casos de clientes van desde el desempeño en seguridad hasta las habilidades de liderazgo. Esa amplitud sugiere que el modelo no está ligado a un sector ni a un tipo de equipo.

Por qué el modelo GROW encaja especialmente en los talleres

Los talleres en grupo traen complicaciones que el coaching individual no tiene: agendas en conflicto, voces dominantes, una seguridad psicológica desigual y el riesgo constante de que una sesión de dos horas termine con un rotafolio lleno de ideas sobre las que nadie actúa.

GROW se ocupa de esto mediante su estructura. Un marco visible quita el filo personal a un cuestionamiento. Cuando quien facilita pregunta «¿Cuál es la realidad actual, de la forma más concreta posible?», la pregunta viene del modelo y no de alguien que duda del criterio de un colega. En salas donde la jerarquía pone a la gente a la defensiva, eso ayuda mucho.

Este es el argumento para integrar una estructura de coaching como GROW en las sesiones de equipo en lugar de tratar los talleres como eventos aislados.

La etapa Will es donde GROW se gana su sitio en el diseño de talleres. La mayoría de los offsites de equipo generan energía e ideas y luego no consiguen convertirlas en acciones con nombre, responsable y plazo. GROW hace del compromiso el punto final fijo de cada conversación, en lugar de algo que se encaja en los últimos diez minutos.

Imagina un offsite de liderazgo en el que quien facilita conduce una sesión GROW de 90 minutos sobre una hoja de ruta de producto estancada. La etapa Goal saca a la luz un desajuste entre las prioridades comerciales y las de ingeniería del que ambas partes eran conscientes en silencio pero que no habían nombrado. La etapa Reality muestra que los dos equipos trabajan con conjuntos de datos contradictorios. La etapa Options produce siete posibles enfoques de secuenciación. La etapa Will termina con tres acciones, cada una con un responsable, y revisiones quincenales. Una sesión así cambia algo más que el ánimo de la sala.

Etapa 1: Goal: anclarse en los resultados

Preguntar «¿qué quieres conseguir hoy?» no basta. Quienes facilitan bien separan el objetivo de la sesión (lo que esta conversación debe producir) del objetivo final (el resultado estratégico más amplio al que sirve). Sin esa separación, los equipos confunden productos con resultados y se van con un documento cuando lo que necesitaban era una decisión.

El objetivo debe ser lo bastante concreto como para poder evaluarlo. Tanto si usas los criterios SMART como los CLEAR, tu trabajo es empujar al grupo más allá de la vaguedad cómoda. «Mejorar la comunicación» es demasiado vago para contar como objetivo; «Acordar un proceso de sincronización semanal entre áreas, con un responsable, antes de que acabe el día» es lo bastante concreto.

Preguntas útiles para la etapa Goal:

• «¿Cómo sería un resultado exitoso de esta sesión?»
• «¿Cómo sabremos al final del día que ha merecido la pena dedicarle nuestro tiempo?»
• «¿Cómo es el éxito dentro de seis meses si hoy acertamos con esto?»
• «¿De quién es imprescindible el apoyo para que este objetivo sea real?»

Imagina un offsite de liderazgo en el que quien facilita abre la jornada preguntando a cada mesa: «Si solo pudieran llevarse una decisión a casa hoy, ¿cuál sería?». Las respuestas van a tarjetas, se agrupan y se votan, y el grupo tiene un objetivo de sesión compartido y propio en menos de 20 minutos, sin un largo debate sobre la agenda ni un marco impuesto por quien facilita.

Etapa 2: Reality: construir una imagen compartida y honesta

La etapa Reality es donde se rompe la mayor parte de la facilitación de talleres. Los equipos o bien se la saltan porque tienen prisa por llegar a las soluciones, o bien se atascan en ella, volviendo a litigar la historia, repartiendo culpas y discutiendo sobre qué datos son los correctos.

Tu trabajo aquí es sacar a la superficie los hechos y las percepciones relevantes sin dejar que la etapa se convierta en una lista de agravios. Una técnica que funciona de forma fiable es separar la observación de la interpretación. Pregunta «¿Qué datos nos dicen que estamos donde estamos?» y después «¿Qué historia nos estamos contando sobre esos datos?». La conversación útil sucede en el espacio entre las dos respuestas.

El método 1-2-4-All de Liberating Structures ayuda en este punto. Da a los participantes más callados un espacio estructurado para describir su visión de la realidad antes de que las voces dominantes fijen el marco.

Preguntas útiles para la etapa Reality:

• «¿Qué está pasando ahora mismo, de la forma más concreta posible?»
• «¿Qué has probado ya?»
• «¿Qué está funcionando, aunque sea en parte?»
• «¿Qué no estás diciendo que podría ser relevante?»

Imagina un taller sobre una cuota de mercado en descenso en el que quien facilita usa un ejercicio de «cuatro voces»: los subgrupos hablan por turnos en nombre de los clientes, el personal de primera línea, la competencia y los accionistas. La historia interna del equipo es «tenemos un problema de precios». La voz del cliente dice «tenemos un problema de relevancia». Ese replanteamiento cambia qué opciones se generan a continuación.

Etapa 3: Options: generar ideas sin pensamiento de grupo

La etapa Options suele ser la parte más estimulante de una sesión GROW. También es propensa a un fallo concreto: la persona de mayor rango habla primero y todas las aportaciones posteriores se agrupan en torno a esa idea.

La solución es estructural. Haz una lluvia de ideas individual y en silencio antes de que nadie comparta, usa tarjetas de ideas anónimas o da una vuelta por la sala para que cada persona añada una idea antes de abrir la discusión. El objetivo es poner sobre la mesa toda la gama de pensamiento antes de que nadie lo evalúe.

Generar opciones y evaluarlas son tareas cognitivas distintas, así que las fases divergente y convergente deben mantenerse explícitamente separadas. Cuando se mezclan, el grupo cierra demasiado pronto y las ideas menos obvias, a menudo las más valiosas, se pierden.

Preguntas útiles para la etapa Options:

• «¿Cuáles son todos los enfoques posibles, incluso los que parecen improbables?»
• «¿Qué harías si los recursos no fueran una limitación?»
• «¿Qué le aconsejarías a un colega en tu situación?»
• «¿Qué es lo contrario de lo que estás haciendo ahora?»
• «¿Cuál de estas opciones te entusiasma más, y por qué?»

Aquí funciona bien un ejercicio de «crazy eights»: cada participante esboza ocho posibles enfoques en ocho minutos antes de que el grupo los discuta. A menudo hace aflorar opciones que un equipo directivo nunca ha considerado.

Etapa 4: Will: convertir la comprensión en acción comprometida

La etapa Will decide si un taller produce cambio o solo parece productivo. Un acuerdo general al final de una sesión no es un compromiso, y «probablemente deberíamos mirarlo» no es una acción.

Quienes facilitan tienen que ir más allá de la comodidad del consenso hasta compromisos concretos, con nombre y con plazo. En la práctica, un compromiso formulado como «haré X en el momento Y en la situación Z» tiene más probabilidades de cumplirse que una intención general. Por eso importa el formato en que recoges lo que produce la etapa Will.

Preguntas útiles para la etapa Will:

• «En una escala del 1-10, ¿cuánto te comprometes con esta acción?»
• «¿Qué tendría que ser cierto para que fuera un 10?»
• «¿Qué obstáculos podrían interponerse y cómo los vas a gestionar?»
• «¿Quién necesita saber de este compromiso?»
• «¿Cómo y cuándo revisaremos juntos el progreso?»

Imagina un equipo directivo que cierra su sesión GROW del offsite haciendo que cada líder escriba su principal compromiso en una tarjeta, lo lea en voz alta al grupo y se lo entregue a un compañero que le pedirá cuentas, con un seguimiento virtual de 30 minutos programado para noventa días después. Escribir el compromiso en términos concretos y decirlo en voz alta aplica a un grupo el formato de intención de implementación.

Consejos prácticos para usar GROW con un equipo completo

No hay un reparto de tiempo fijo, pero quienes facilitan con experiencia tienden a dedicar aproximadamente un 15% a Goal, un 25% a Reality, un 35% a Options y un 25% a Will. Cuando un equipo está atascado en el análisis, acorta Reality y alarga Options. Cuando un equipo tiene muchas ideas pero poca acción, acorta Options y dedica más tiempo a Will.

Con grupos de más de ocho personas, divide en subgrupos para Reality y Options y luego vuelve a reunir a todo el mundo para la síntesis y Will. Así evitas que unas pocas personas acaparen todo el tiempo de palabra y obtienes aportaciones reales de los participantes más callados.

Mantén un registro visible. Recoger cada etapa en una pizarra compartida, un lienzo de Miro o pliegos grandes de papel mantiene al grupo alineado y te da un artefacto que enviar después como registro de las acciones. Todo lo que no se escribe donde la gente pueda verlo tiende a olvidarse.

En un offsite de liderazgo de dos días, puedes usar GROW como estructura general del primer día y luego hacer el segundo día sprints GROW más cortos, de 20 minutos, para cada uno de cinco retos prioritarios. El mismo modelo sirve para diseñar un evento completo y para una única conversación dentro de él.

Integrar GROW en el desarrollo del liderazgo a lo largo del tiempo

Integrado en el diseño de un offsite, GROW también funciona como intervención de desarrollo del liderazgo. Los líderes que participan en sesiones estructuradas con GROW adquieren el patrón de preguntas y empiezan a usarlo con sus propios equipos. Esa propagación es lo que hace que GROW sea defendible como inversión en formación y desarrollo, además de como técnica de facilitación.

Los talleres basados en GROW también combinan la reflexión estructurada con la responsabilidad entre pares, lo que da a los líderes tanto una forma de pensar como un motivo para cumplir.

El modelo de desarrollo 70-20-10 encaja aquí: la conversación GROW estructurada es el 70% experiencial, el coaching entre pares dentro de la sesión es el 20% social, y cualquier lectura previa o marco compartido es el 10% formal. Eso hace que la inversión sea más difícil de descartar como un evento puntual.

Imagina una conferencia anual de alta dirección construida en torno a GROW durante tres años. El primer año lo presenta como herramienta de coaching. El segundo año lo integra en las sesiones de resolución de problemas en equipo. En el tercer año, los responsables de las unidades de negocio facilitan sus propios talleres GROW. El objetivo es una cultura interna de coaching que se mantenga sin facilitación externa.

Quienes facilitan y explican qué hace cada etapa de GROW y por qué dan a los participantes una segunda capa de aprendizaje que pueden repetir por su cuenta.

Usar GROW como brújula, no como guion

GROW no es una secuencia fija que aplicas siempre de la misma manera. Te dice en qué punto de una conversación estás y qué tipo de pregunta la hará avanzar. Algunas sesiones necesitan volver de Options a Reality cuando surge información nueva. Algunos equipos necesitan más tiempo en Will porque su cultura favorece la discusión sobre las decisiones. El modelo admite todo esto.

Lo que no admite es saltarse etapas porque resultan incómodas. Los equipos que saltan a Options sin una conversación real sobre Reality producen soluciones para el problema equivocado, y los equipos que evitan Will pierden la energía que creó la sesión.

Si nunca has usado GROW con un equipo, prueba una sola secuencia en tu próxima reunión. Elige un reto real, dedica diez minutos a cada etapa y compara lo que produce la etapa Will con una discusión normal. La diferencia suele ser evidente enseguida.

Para quienes facilitan y están listos para integrar GROW en un evento más amplio, la página del método GROW Coaching Model ofrece un desglose detallado del enfoque, y el tipo de taller Leadership Offsite Workshop muestra cómo diseñar un evento completo en torno a él. Workshop Weaver tiene ambos como plantillas listas para usar, para que no tengas que empezar desde un lienzo en blanco.