Cartographie des parties prenantes : identifier et gérer les parties prenantes d'un atelier

Un atelier dérape rarement pendant l'atelier. Il dérape des semaines plus tôt, quand personne n'a demandé qui serait dans la salle et ce que ces personnes voulaient.

Une séance bien conçue peut s'effondrer parce qu'un vice-président n'a pas été briefé, parce que la personne qui valide le budget envoie un représentant, ou parce que deux camps dans la salle ont un conflit que tout le monde connaît, sauf la personne qui anime. Dans chacun de ces cas, les activités et le déroulé sont corrects. Ce qui manquait, c'est un examen structuré des parties prenantes avant la séance.

Ce guide explique comment construire ce processus et l'utiliser pour concevoir de meilleurs ateliers.

Ce qu'est la cartographie des parties prenantes et pourquoi elle compte pour les ateliers

La cartographie des parties prenantes consiste à identifier, catégoriser et analyser les personnes ou groupes qui ont un intérêt dans les résultats d'un atelier, ou une influence sur eux. Elle transforme une liste de participants en une image avec laquelle vous pouvez planifier.

Sans elle, les animateurs conçoivent des séances qui braquent des décideurs clés, laissent de côté des voix importantes ou s'enlisent dans des tensions politiques que personne n'avait vues venir. Des parties prenantes mal alignées sont une raison fréquente pour laquelle des projets ne produisent pas de résultats exploitables, et les ateliers ne font pas exception. Une salle remplie de personnes aux intérêts concurrents que personne n'a examinés tend à produire un document qui finit dans un tiroir plutôt que des décisions.

Pour les animateurs, la carte remplit deux fonctions. Elle éclaire la conception de la séance (qui inviter, quelles activités conviennent à quels groupes, comment aménager la salle), et elle oriente la discussion de cadrage avec le client sur ce qui peut réalistement être atteint avec les personnes présentes.

Imaginez un cabinet de conseil international qui anime un atelier de deux jours pour repenser le processus d'intégration des nouveaux collaborateurs d'un client, sans aucune analyse préalable des parties prenantes. Deux vice-présidents aux intérêts contradictoires dominent la séance, tandis que les chefs d'équipe de terrain qui gèrent réellement l'intégration restent silencieux du début à la fin. Le résultat est rangé dans un tiroir en moins d'un mois. Une simple matrice pouvoir/intérêt aurait signalé la nécessité de conversations séparées avec les vice-présidents en amont et de travail en petits groupes pour faire émerger ce que savent les chefs d'équipe. L'atelier a échoué parce que sa conception avait échoué.

Construire votre carte des parties prenantes

Une carte des parties prenantes positionne toutes les parties concernées par rapport au résultat central de l'atelier. Le format compte moins que l'information. Des cercles concentriques conviennent aux missions simples ; des cartes en réseau, qui montrent les relations et les lignes d'influence, sont préférables quand la politique est complexe. Dans le secteur public et le travail sur les politiques publiques, il est utile de distinguer les fonctionnaires internes, les groupes de plaidoyer externes et les responsables politiques avant d'amener qui que ce soit dans une séance collaborative.

Au minimum, notez quatre éléments pour chaque partie :

• Son enjeu ou son intérêt dans le résultat de l'atelier
• Son niveau d'autorité formelle ou de pouvoir
• Son attitude probable en arrivant : favorable, neutre ou réticente
• Ses relations avec les autres parties prenantes présentes dans la salle

Omettez-en un et l'image s'aplatit. Vous pourriez savoir qu'une personne a de l'autorité, mais pas qu'elle s'oppose à l'objectif annoncé, ou qu'une autre est enthousiaste mais n'a aucun pouvoir pour agir sur ce que le groupe décide.

La carte n'est pas un exercice ponctuel. Construisez-la pendant la phase de découverte, mettez-la à jour après les entretiens préalables à l'atelier et revenez-y après la séance pour noter les changements de position, en particulier si l'atelier a pris des décisions qui déplacent des ressources ou des responsabilités.

Workshop Weaver inclut un Stakeholder Map Canvas pour ce processus. Il couvre les quatre dimensions et est conçu pour être rempli avec le commanditaire de l'atelier plutôt que seul.

La matrice pouvoir/intérêt : décider qui reçoit quelle attention

La matrice pouvoir/intérêt, développée à l'origine par Aubrey Mendelow et largement citée dans la littérature en management stratégique, répartit les parties prenantes en quatre quadrants selon deux axes :

• Pouvoir élevé, intérêt élevé : gérer de près
• Pouvoir élevé, intérêt faible : maintenir satisfaites
• Pouvoir faible, intérêt élevé : tenir informées
• Pouvoir faible, intérêt faible : surveiller

Pour la personne qui anime, les quadrants montrent qui a besoin d'un briefing avant l'atelier, qui a besoin de supports adaptés le jour même et qui risque de faire dérailler la séance en se sentant mis à l'écart.

Une erreur courante consiste à considérer le quadrant supérieur droit comme le seul qui compte. Dans les ateliers, le groupe à faible pouvoir et à fort intérêt détient souvent le savoir opérationnel qui rend un résultat applicable. Négligez-le et vous obtenez des décisions qui sonnent bien dans la salle et échouent dès que quelqu'un essaie de les mettre en œuvre.

Les animateurs ont aussi tendance à juger le pouvoir uniquement d'après la position dans l'organigramme. L'expertise métier, l'autorité budgétaire, le droit de veto, l'influence émotionnelle sur les pairs et le contrôle de l'information sont autant de formes de pouvoir que l'ancienneté ne vous montrera pas. Imaginez des ateliers de refonte de services pour un système de santé régional, où la matrice révèle pendant la planification que les responsables de cabinets médicaux ont été tenus à l'écart des consultations précédentes malgré un intérêt opérationnel très élevé. Les intégrer à des segments précis de l'atelier, tout en gardant les responsables des achats de soins dans des discussions stratégiques séparées, rend beaucoup plus probables des recommandations plus solides et plus durables.

Il en va de même au-delà des ateliers : l'engagement des parties prenantes doit distinguer l'autorité formelle de l'influence réelle, car les deux coïncident rarement.

Adapter la conception de l'atelier à ce que dit la carte

Une fois la carte établie, chaque décision de conception importante devrait pouvoir s'y rattacher : structure du déroulé, types d'activités, sous-groupes, timing et langage.

Une salle mêlant des membres du comité de direction et du personnel de terrain demande une conception différente de celle d'une équipe de chefs de projet de même niveau. Les dirigeants ont tendance à raisonner en arbitrages stratégiques et en risques, le personnel opérationnel en contraintes de processus et en ressources disponibles, les spécialistes techniques en faisabilité et en cas limites. Un bon atelier passe d'un de ces cadres à l'autre au lieu d'imposer le même à tout le monde.

Les entretiens préalables avec les parties prenantes rapportent beaucoup au regard du temps qu'ils prennent. Même des appels de 20 minutes font émerger des tensions que personne n'avait mentionnées, vous donnent une idée de l'ambiance et montrent souvent que l'objectif annoncé ne correspond pas à ce dont les participants clés ont besoin. Cela vous donne l'occasion de renégocier le périmètre avec le client avant la séance.

La carte peut aussi façonner la structure de la séance. Imaginez un projet d'innovation en santé où les animateurs utilisent la cartographie des parties prenantes pour scinder une séance de co-conception de deux jours en segments matinaux séparés (l'un pour les décideurs administratifs, centré sur les contraintes du système, l'autre pour le personnel soignant, centré sur les problèmes d'expérience patient) avant de réunir les deux groupes pour la synthèse l'après-midi. L'administration ne domine pas d'emblée, et les deux groupes repartent avec des concepts qu'ils peuvent défendre par la suite.

Ne placez donc pas les dynamiques les plus conflictuelles dans les 90 premières minutes. Servez-vous de la carte pour séquencer la salle, et réunissez les groupes pour la synthèse plutôt que pour la définition du problème, là où le risque de conflit de statut est le plus élevé.

Gérer les parties prenantes difficiles avant et pendant la séance

Les comportements difficiles en atelier suivent des schémas reconnaissables. Le Dominateur coupe la parole aux autres et dispose du pouvoir hiérarchique pour se le permettre. Le Saboteur s'oppose à l'objectif de l'atelier mais ne le dit pas ouvertement. Le Désengagé est présent dans la salle sans s'impliquer, souvent en tant que représentant de quelqu'un qui ne voulait pas venir. L'Expert anxieux en sait beaucoup mais craint de perdre son statut s'il n'est pas perçu comme l'autorité.

Chacun appelle une réponse différente, et la carte vous aide à anticiper ceux que vous rencontrerez avant d'entrer dans la salle.

L'outil le plus efficace ici est le cadrage avant la séance, plutôt qu'une technique quelconque en cours de séance. Une conversation directe en amont avec une partie prenante potentiellement perturbatrice, pour établir un objectif commun, clarifier son rôle et répondre à ses préoccupations, rend moins probable une perturbation pendant la séance. Elle fait aussi passer la personne qui anime du rôle d'arbitre à celui de partenaire du résultat.

Une approche convient bien aux ateliers de transformation. Quand un dirigeant opposé à une initiative de changement doit être inclus, parce que l'exclure créerait un problème plus grave, rencontrez-le en amont, reconnaissez ouvertement ses préoccupations, donnez-lui un rôle nommé dans le déroulé (quelque chose comme « conseiller en remise en question critique ») et prévoyez un moment précis où son scepticisme est sollicité et mis à profit. Un saboteur potentiel devient ainsi un contributeur, et l'atelier ne peut pas être balayé ensuite comme une simple chambre d'enregistrement.

Une animation transparente aide également. Des déroulés visibles, des droits de décision clairement énoncés et des règles explicites sur le temps de parole réduisent les comportements difficiles en supprimant l'ambiguïté. Quand les parties prenantes savent ce que l'atelier décidera et ne décidera pas, et que leur contribution sera recueillie qu'elles parlent beaucoup ou non, la résistance tend à s'atténuer.

Les conseils de SessionLab sur la gestion des participants difficiles offrent un ensemble pratique de techniques d'intervention pour les cas où le cadrage préalable n'a pas entièrement réglé le problème. Ils valent la peine d'être lus avant toute séance à fort enjeu.

La cartographie des parties prenantes dans le cadrage de l'atelier

Le cadrage de l'atelier, c'est-à-dire l'accord entre la personne qui anime et le client sur le périmètre, les objectifs, les rôles et le processus, est incomplet sans analyse des parties prenantes. La discussion de cadrage devrait couvrir qui sera dans la salle et pourquoi, qui brille par son absence et ce que cela implique pour ce qui peut être atteint, qui détient l'autorité de mise en œuvre, et quel est le mandat de la personne qui anime si des conflits entre parties prenantes surgissent en cours de séance.

Cela protège les deux parties. Cela met au jour les attentes irréalistes avant la séance (attendre de 30 parties prenantes très différentes qu'elles parviennent à un consensus en trois heures est un problème de conception, et aucune animation ne le résoudra), confie au client la responsabilité de préparer les participants et clarifie qui assure le suivi après l'atelier.

Envisagez de faire de la cartographie des parties prenantes une étape obligatoire du cadrage, avant tout travail de conception de la séance. Demandez au client de remplir un canevas des parties prenantes couvrant les rôles, les intérêts, les relations et les résistances probables. Vous vous en servez ensuite pour personnaliser la séance, planifier la communication préalable à l'atelier et définir des critères de réussite pour chaque groupe de parties prenantes.

Le guide de planification d'ateliers de Workshop Weaver traite ce sujet en détail : comment mener la discussion de cadrage, quelles questions poser et comment utiliser la carte des parties prenantes comme référence commune entre la personne qui anime et le client quand la séance ne se déroule pas comme prévu.

La cartographie des parties prenantes est une discipline de conception, pas une checklist

Les animateurs qui la pratiquent bien traitent la cartographie des parties prenantes comme la première étape de la conception de l'atelier plutôt que comme une case à cocher. La carte montre qui compose réellement la salle, au-delà de la liste des invités : où sera l'énergie, où se situe la résistance et ce que la séance doit accomplir pour compter une fois que tout le monde sera parti.

Un atelier qui génère de l'énergie est assez facile à animer. Un atelier qui mène à un changement durable exige de savoir à l'avance qui peut agir sur les décisions, qui résistera à la mise en œuvre et qui détient le savoir opérationnel qui transforme une bonne idée en une idée qui fonctionne.

Téléchargez le Stakeholder Map Canvas pour votre prochain atelier. Pour un cadre complet de préparation d'atelier, le guide de planification d'ateliers prend le relais là où la carte s'arrête.

Avant votre prochaine séance, consacrez 30 minutes à la matrice pouvoir/intérêt. Positionnez chaque participant et notez son attitude probable et sa relation avec toutes les autres personnes présentes dans la salle.