Animer quand vous avez un intérêt dans le résultat

Vous êtes au milieu d'une séance de prise de décision, à guider le groupe vers un résultat qui, franchement, vous faciliterait la vie, et vous vous rendez compte que vous n'êtes pas aussi neutre que vous le pensiez. Cela arrive à beaucoup d'animateurs et on en parle rarement. L'animateur totalement impartial est en grande partie un mythe. Si vous êtes coach interne, chef d'équipe ou chef de projet, vous avez des intérêts en jeu. En avoir est normal ; ce qui compte, c'est de les assumer.

Le mythe de la neutralité : l'objectivité parfaite est rare

Selon la vision des manuels, la neutralité de l'animateur signifie qu'il n'a aucun intérêt dans le contenu de la décision. C'est en grande partie irréaliste. Beaucoup d'animateurs travaillent au sein de leur organisation plutôt qu'en tant que consultants externes ; leur animation est donc mêlée à des enjeux organisationnels : budget, évolution de carrière ou investissement personnel dans le travail.

Les ennuis commencent quand vous prétendez ne pas avoir d'intérêt en jeu.

En pratique, les groupes font généralement davantage confiance à un processus quand l'animateur reconnaît sa position d'emblée. Nier vos attaches crée un déficit de crédibilité qui peut miner toute la séance. Les participants perçoivent souvent vite un parti pris ; le cacher fonctionne donc rarement.

La distinction utile est celle entre neutralité de processus et neutralité de résultat. Vous pouvez garantir l'équité du processus de décision tout en préférant un résultat particulier. Roger Schwarz, dans The Skilled Facilitator, montre que cette transparence respecte à la fois votre humanité et l'autonomie du groupe.

Imaginez une product manager à qui l'on demande d'animer une séance de priorisation de sa propre feuille de route produit. Au lieu de feindre l'objectivité, elle peut exprimer ouvertement son avis sur certaines fonctionnalités et assurer à l'équipe qu'elle participera au processus comme tout le monde, sans le faire pencher en sa faveur. Une telle honnêteté inspire plus de confiance qu'une fausse prétention à la neutralité.

Reconnaître vos intérêts : un cadre d'autoévaluation

Avant de pouvoir reconnaître vos intérêts, vous devez les comprendre. Ils sont de plusieurs natures :

• Financiers : des effets sur les budgets ou les ressources de votre service
• Relationnels : des effets sur des membres de l'équipe, vos collaborateurs directs ou des relations clés
• Réputationnels : des résultats qui pourraient se répercuter sur votre leadership ou valider des décisions passées
• Idéologiques : l'adéquation avec vos valeurs, vos préférences techniques ou votre vision de l'organisation

Les coachs internes et les animateurs sont régulièrement confrontés à des décisions qui touchent leur propre travail. Les intérêts cachés posent souvent plus de problèmes que les intérêts évidents. Défendez-vous des décisions passées ? Protégez-vous des membres de l'équipe ? Cherchez-vous à éviter une charge de travail supplémentaire ? Poussez-vous des initiatives qui servent votre carrière ?

Un test simple : imaginez le groupe parvenir à une conclusion précise. Ressentez-vous du soulagement ou de la déception ? Ces sentiments signalent des intérêts que vous devrez peut-être traiter.

Imaginez une HR business partner à qui l'on demande d'animer une discussion sur la politique de télétravail alors qu'elle milite personnellement pour une flexibilité totale. En répétant la séance dans sa tête, elle se surprend à prévoir d'orienter la conversation. Un audit avant la séance l'aide : à qui profite chaque résultat, quelles sont les conséquences sur sa carrière, quelle est sa préférence personnelle ? En répondant à ces questions, elle peut être transparente sur son parti pris tout en s'engageant à un processus équitable.

Les conflits non reconnus peuvent biaiser les résultats même quand vous croyez être équitable, car une grande partie de cette influence s'exerce en deçà de la conscience.

Pourquoi un positionnement transparent vaut mieux qu'une neutralité feinte

Cela paraît paradoxal, mais être franc sur votre position tend à renforcer la confiance.

Les recherches d'Amy Edmondson relient la sécurité psychologique à la capacité des équipes à apprendre et à prendre la parole. Rendre explicites les rapports de pouvoir et les positions des parties prenantes soutient cette sécurité. Une neutralité feinte ajoute une incertitude que les participants doivent contourner, et cela détourne de l'énergie de la décision.

En pratique, révéler vos intérêts tend à rendre le processus plus équitable aux yeux du groupe.

Les intérêts que vous nommez peuvent être gérés ; ceux que vous taisez façonnent la salle sans que personne ne le voie. Quand vous énoncez votre position et votre engagement envers un processus équitable, le groupe peut vous tenir à cet engagement, et cette responsabilité partagée rend le processus plus solide.

Imaginez une directrice de département qui anime une discussion sur une restructuration susceptible de modifier les responsabilités de son département. Au lieu de feindre la neutralité, elle énonce sa préférence d'emblée et invite le groupe à la reprendre si elle se laisse aller à un parti pris. Chacun travaille alors avec une vision claire de la dynamique.

Des intérêts différents appellent des niveaux de transparence différents. Une préférence mineure peut ne nécessiter qu'une brève mention, tandis qu'un intérêt majeur peut exiger des garde-fous comme la co-animation ou des critères de décision convenus à l'avance.

Stratégies pratiques pour animer en assumant vos intérêts

Concevoir le processus avant la discussion de fond

Quand vous avez un intérêt en jeu, séparez la conception du processus de l'animation du contenu. Mettez-vous d'accord avec le groupe sur la façon dont les décisions seront prises avant d'aborder ce qui sera décidé. Utilisez des cadres de décision, des critères pondérés ou des protocoles structurés que chacun peut voir et surveiller.

Cette idée, appelée justice procédurale, garantit l'équité de la prise de décision même quand le résultat favorise certaines personnes plus que d'autres. Un protocole structuré donne aussi aux participants un repère concret pour vérifier votre conduite.

Séparer explicitement les rôles

Faites en sorte qu'on voie clairement quand vous animez et quand vous donnez votre avis en tant que partie prenante. Quelques options :

• Changer de place dans la salle
• Dire quelque chose comme « J'enlève un instant ma casquette d'animateur »
• Laisser un co-animateur prendre le relais pendant que vous contribuez sur le fond
• Consigner votre contribution dans le même format que celle des autres

Quand le plaidoyer et le rôle de garant du processus sont visiblement séparés, les participants jugent beaucoup plus facilement si la réunion a été équitable.

Prévoir des garde-fous et des points de contrôle

Imaginez une coach agile qui anime la rétrospective d'un projet auquel elle a participé. Elle peut utiliser un protocole de frise chronologique structuré : les sujets sont écrits en silence sur des post-it, affichés anonymement, puis soumis à un vote par points avant la discussion. Elle participe en tant que membre de l'équipe sans l'influence supplémentaire que confère le rôle d'animateur, et ne peut donc pas s'en servir pour orienter le processus.

Autres garde-fous possibles :

• Désigner un observateur chargé de repérer les biais
• Prendre la température de manière anonyme sur l'équité
• Faire tourner le rôle d'animation
• Recourir à une prise de parole structurée à tour de rôle

Quand se mettre en retrait : les limites de l'auto-animation

La transparence a ses limites. Certains intérêts sont trop importants pour que vous animiez vous-même, quelle que soit votre franchise à leur sujet. Notamment :

• Les décisions concernant votre propre performance ou votre rémunération
• Les situations où vous êtes évalué aux côtés d'autres personnes
• Les résultats qui profitent principalement à vous
• Les conflits dont vous êtes l'une des principales parties

Appliquez le test de la une des journaux : si votre rôle dans le processus était rendu public, soulèverait-il des questions d'équité ? Si oui, mettez-vous en retrait.

En coaching interne, un conflit d'intérêts appelle souvent un déport, et pourtant on s'en dispense sous la pression de l'organisation ou faute d'alternative.

Imaginez une cheffe d'équipe à qui l'on demande d'animer une discussion sur la scission de son équipe, une décision qui pourrait peser sensiblement sur sa carrière. Le choix raisonnable consiste à demander à un professionnel du développement organisationnel d'animer et à n'y participer qu'en tant que partie prenante. Se mettre ainsi en retrait tend à renforcer la crédibilité.

Bâtir la confiance par un positionnement honnête : les bénéfices à long terme

Être constamment transparent sur vos intérêts vous forge une réputation d'intégrité. Les personnes qui reconnaissent leur position gagnent la confiance, même dans des situations compliquées.

Quand les responsables déclarent régulièrement leurs conflits potentiels, cette transparence devient une norme d'équipe au lieu d'une exception gênante.

Imaginez une coach de dirigeants qui anime les décisions stratégiques de son organisation et a souvent elle-même des intérêts en jeu. Si elle prend l'habitude de déclarer sa position d'emblée, d'autres personnes dans la salle pourraient commencer à faire de même.

La pratique qui mène à la maîtrise

Gérer vos propres biais tout en garantissant un cadre pour les autres affine votre discipline de processus. C'est un peu comme s'entraîner en altitude : si vous savez animer équitablement en ayant un intérêt en jeu, animer en tant que partie réellement neutre devient plus facile.

Les bons animateurs ont eux aussi des intérêts en jeu. Ils les reconnaissent et animent malgré tout de manière équitable.

Votre défi d'autoévaluation

Avant votre prochaine animation, consacrez dix minutes à ces questions :

1. Quel résultat est-ce que je préfère en mon for intérieur ? Soyez honnête avec vous-même. Notez-le pour vous seul, avec vos raisons, rationnelles et émotionnelles.
2. À qui profite ma préférence ? Cartographiez-le. À vous, à votre équipe, à votre réputation, à votre charge de travail, à vos valeurs ? Cela révèle la nature réelle de votre intérêt.
3. Puis-je m'engager à un processus équitable quel que soit le résultat ? Si vous ne pouvez pas honnêtement répondre oui, faites appel à un co-animateur, cherchez une aide extérieure ou traitez directement cet intérêt avant d'aller plus loin.

Cette autoévaluation est le fondement d'une animation éthique quand vous n'êtes pas une partie désintéressée. Elle n'est pas confortable, mais elle bâtit une confiance qu'une neutralité feinte ne peut pas créer.

Vous aurez des intérêts en jeu. Nommez-les, puis faites le travail d'animer malgré tout de manière équitable.