Three Horizons Framework
Das Three Horizons Framework wurde von den McKinsey-Beratern Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White in ihrem Buch 'The Alchemy of Growth' von 1999 entwickelt. Es hilft Organisationen, die Balance zwischen der Optimierung des aktuellen Geschäfts (Horizont 1), der Förderung neuer Chancen (Horizont 2) und der Vorbereitung zukünftiger Wachstumsoptionen (Horizont 3) gleichzeitig zu managen. Horizont 1 umfasst das Kerngeschäft, das derzeitige Einnahmen und Gewinne generiert – es muss optimiert und verteidigt werden. Horizont 2 umfasst schnell wachsende Geschäftsbereiche, die die nächste Wachstumswelle darstellen – sie erfordern Investitionen und operative Skalierung. Horizont 3 umfasst aufkommende Chancen, Experimente und Wetten auf zukünftige Märkte – sie sind unsicher, aber essentiell für die langfristige Lebensfähigkeit. Die entscheidende Erkenntnis des Frameworks ist, dass alle drei Horizonte gleichzeitig und nicht nacheinander gemanagt werden müssen. Organisationen, die sich nur auf H1 konzentrieren, melken ihre Zukunft. Diejenigen, die nur in H3 investieren, bauen kein nachhaltiges Geschäft auf. In Workshops schafft das Three Horizons Framework eine gemeinsame Sprache für Portfolio-Diskussionen und hilft Teams, jede Idee nicht so zu behandeln, als ob sie im gleichen Zeitrahmen und Risikoprofil lebt.
Moderationsablauf
- 1
Richte drei Spalten ein — H1 (0–2 Jahre, 'Verwalten & Erweitern'), H2 (2–5 Jahre, 'Fördern & Bauen'), H3 (5+ Jahre, 'Schaffen & Säen') — und schreibe die tatsächlichen Kalenderjahre an jede. Briefe die Gruppe über die unterschiedlichen Erfolgskennzahlen pro Horizont: Gewinn und Effizienz für H1, Wachstumsrate und Marktposition für H2, Erkenntnisse und Optionswert für H3. Rahme die Session: 'Wir kartieren, wohin unsere Energie tatsächlich fließt — nicht, wohin wir sagen, dass sie fließt.'
10 Min. - 2
Führe stilles individuelles Schreiben durch: Alle listen aktuelle Initiativen, Projekte und Ideen auf Klebezetteln auf, ein Element pro Zettel, in der Farbe des Horizonts, in den es ihrer Meinung nach gehört. Noch keine Diskussion — es geht darum, die ehrliche Einordnung jeder Person festzuhalten, bevor die Gruppe konvergiert.
15 Min. - 3
Lass die Teilnehmer:innen ihre Zettel mit je einem Satz Erklärung auf die Vorlage kleben. Clustere Duplikate, sobald sie auftauchen, aber lass Elemente, die verschiedene Personen in verschiedene Horizonte gelegt haben, sichtbar nebeneinander hängen, statt sie zu verschmelzen.
15 Min. - 4
Arbeite die Meinungsverschiedenheiten bewusst durch. Frage für jedes Element, das in zwei Horizonten gelandet ist: 'Was müsste wahr sein, damit das H2 statt H1 ist?' Diese Platzierungskonflikte sind die wertvollsten Daten im Raum — sie zeigen, wo die strategischen Annahmen des Teams auseinanderlaufen.
20 Min. - 5
Tritt zurück und beurteile die Balance. Zähle die Elemente pro Horizont und schätzt dann, welchen Anteil an Budget und Talent jeder Horizont tatsächlich erhält. Frage: 'Ist diese Verteilung beabsichtigt?' Achte besonders auf ein dünnes H2 — Teams können meist das heutige Geschäft und ein paar ferne Wetten benennen, aber nicht, was gerade zum nächsten Kerngeschäft aufgebaut wird.
15 Min. - 6
Einigt euch für jeden Horizont auf die drei bis fünf wichtigsten Elemente und definiert, wie 'guter Fortschritt' in den nächsten 12 Monaten aussieht. Dränge auf beobachtbare Belege — Umsatzmeilensteine für H1, Adoptions- oder Skalierungssignale für H2, validierte Erkenntnisse für H3.
25 Min. - 7
Schließe mit Commitments ab: Entscheidet für jeden Horizont eine Sache, die gestartet, eine, die gestoppt, und eine, die beschleunigt wird. Weise jedem Commitment eine verantwortliche Person und einen ersten Schritt zu und vereinbart, wann die Karte wieder aufgegriffen wird.
15 Min.
Tipps
Die größte Herausforderung bei der Facilitation ist H2 – Teams können oft nicht benennen, was sie tun, um das Geschäft von morgen aufzubauen.
Dies ist die aufschlussreichste Lücke.
Vermeide es, H2 und H3 in 'Innovation' zusammenzufassen – sie erfordern grundlegend unterschiedliche Managementansätze.
Nutze die Zeit explizit: Schreibe das aktuelle Jahr und die geschätzten Zieljahre auf die Vorlage, um die Diskussion konkret zu halten.
Typische Stolperfallen
Die Horizonte als Liefersequenz behandeln — erst H1, dann H2, dann H3 — statt als drei Portfolios, die gleichzeitig finanziert und gemanagt werden müssen
Die lauteste oder ranghöchste Stimme Platzierungskonflikte schnell entscheiden lassen, obwohl die Meinungsverschiedenheit selbst das strategische Signal ist, das es auszuwerten gilt
Vage Ambitionen wie 'AI-first werden' als H3-Einträge akzeptieren — auch der ferne Horizont braucht konkrete Wetten und Experimente, keine Slogans
Bei der Karte aufhören — ohne die Ressourcendiskussion und Start/Stopp/Beschleunigen-Commitments wird die Wand innerhalb einer Woche zur Dekoration
Variationen
Führe ein 'Inverses Three Horizons' durch, bei dem du von H3 (gewünschter zukünftiger Zustand) ausgehst und rückwärts arbeitest, um zu identifizieren, was sich in H1 und H2 ändern muss. Kombiniere es mit Szenarioplanung, um verschiedene Three Horizons Karten für alternative Zukünfte zu erstellen.
Einsatzbereiche
Wann einsetzen
Ein Führungs- oder Portfolio-Review behandelt jede Initiative, als hätte sie denselben Zeitrahmen und dasselbe Risiko, und Quick Wins verdrängen immer wieder die Wetten auf die Zukunft
Die jährliche Strategie- oder Budgetplanung braucht eine gemeinsame Sprache, um die Optimierung des Kerngeschäfts gegen Investitionen in aufkommendes und langfristiges Wachstum abzuwägen
Eine Innovationspipeline ist voller Experimente ohne sichtbaren Weg zum Umsatz von morgen, und die Führung verliert die Geduld mit 'Innovationstheater'
Eine Transformations-Roadmap mischt Effizienzprojekte, neue Geschäftsmodelle und Moonshots, und das Team muss das Ungleichgewicht auf einer Wand ausgebreitet sehen
Wann nicht einsetzen
Die Gruppe hat kein Mandat über Portfolio- oder Budgetentscheidungen — Horizonte zu kartieren ohne die Macht, Ressourcen zu verschieben, produziert ein hübsches Poster und keine Veränderung
Du musst ein flaches Backlog vergleichbarer Elemente priorisieren — eine Impact/Effort-Matrix oder ICE Scoring erledigt das schneller als ein Zeithorizont-Modell
Die Organisation steckt in einer akuten Krise, in der Überleben der einzige Horizont ist, der zählt — stabilisiere zuerst den Kern; über Fünf-Jahres-Optionen zu diskutieren wirkt dann abgehoben
Du hast weniger als 90 Minuten — ein gehetzter Durchlauf endet beim Etikettieren von Initiativen und erreicht nie das Gespräch über Ressourcenverteilung und Start/Stopp, in dem der Wert steckt
Ähnliche Methoden
Weiterführende Artikel
Häufig gestellte Fragen
Wie lange dauert ein Three-Horizons-Workshop?▾
Plane 90–180 Minuten ein. Das Kartieren selbst geht schnell; die Zeit fließt in die Debatte über strittige Platzierungen, die Auseinandersetzung mit der Balance zwischen den Horizonten und die Einigung auf Ressourcenverschiebungen. Unter 90 Minuten bekommst du eine beschriftete Wand, aber keine Entscheidungen.
Wie viele Personen sollten an einer Three-Horizons-Session teilnehmen?▾
Es funktioniert mit 4 bis etwa 25 Teilnehmenden. Ab ungefähr zehn teile in Untergruppen auf, die unabhängig kartieren und dann abgleichen — der Abgleich bringt dieselben Fehlausrichtungen ans Licht wie die individuelle Platzierung, nur skaliert. Sorge dafür, dass Personen mit echter Budgetverantwortung im Raum sind.
Kann man Three Horizons remote durchführen?▾
Ja. Richte ein geteiltes Whiteboard mit den drei Spalten und farbcodierten digitalen Klebezetteln ein und nutze den privaten oder verdeckten Modus für die individuelle Platzierungsrunde, damit niemand an den Entscheidungen der Kolleg:innen ankert. Der Rhythmus aus Aufdecken und Debattieren funktioniert dann genau wie im Raum.
Was ist der Unterschied zwischen Three Horizons und einer Roadmap?▾
Eine Roadmap ordnet Lieferungen zeitlich an; Three Horizons klassifiziert ein Portfolio nach Zeit bis zur spürbaren Wirkung und nach Risikoprofil — und besteht darauf, dass alle drei Klassen parallel laufen. Eine H3-Wette ist kein 'Roadmap-Eintrag für 2031', sondern eine kleine, unsichere Investition, die du jetzt tätigst, um zukünftige Optionen offenzuhalten.
Welche Vorbereitung braucht ein Three-Horizons-Workshop?▾
Bereite die Vorlage vor (A1-Druck oder projiziert), Klebezettel in drei Farben und — am nützlichsten — eine vorab gesammelte Liste aktueller Initiativen aus dem Projekt- oder Portfolioregister, damit die Session bei der Realität startet statt beim Gedächtnis. Die tatsächlichen Zieljahre auf die Vorlage zu schreiben hält die Diskussion konkret.
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Kostenlos testenMethod descriptions on Workshop Weaver are original content written by our team, based on established facilitation practices. This method was inspired by work from Baghai, Coley & White, The Alchemy of Growth (McKinsey, 1999).