Deja de facilitar talleres para equipos que necesitan terapia

El gerente de producto te da el brief: el equipo ha tenido dificultades con la comunicación, hay fricciones entre algunos miembros, y todos se sienten abrumados. "Necesitamos un taller de construcción de equipo que los junte y les ayude a trabajar mejor." Lo que no dice, quizás porque genuinamente no lo ve, es que dos personas del equipo están en un conflicto activo que involucra comportamientos que se han escalado a RRHH, que el líder de ingeniería ha estado intimidando a sus reportes directos durante seis meses, y que el equipo ha perdido cuatro personas este año en parte debido a estas dinámicas.

No estás ante un problema de construcción de equipo. Estás ante algo que ningún taller puede abordar.

La tentación del diagnóstico incorrecto

Los talleres de construcción de equipo son una respuesta cultural predeterminada a los problemas del equipo de una manera que raramente es clínica-mente apropiada. La lógica es comprensible: el equipo no está funcionando bien, los talleres de construcción de equipo están diseñados para mejorar la dinámica del equipo, por lo tanto un taller debería ayudar.

El problema es que esta lógica asume que los problemas del equipo son principalmente de conexión, comprensión mutua, o falta de experiencias compartidas. A menudo, los problemas del equipo son de seguridad psicológica comprometida por el comportamiento del liderazgo, conflictos interpersonales específicos que no se han abordado, sistemas de incentivos que recompensan la competencia sobre la colaboración, o resentimientos acumulados de decisiones organizacionales pasadas que se han manejado mal.

Para ninguno de estos el taller es la intervención apropiada. Para estos, el taller es potencialmente perjudicial: crea la apariencia de estar abordando el problema mientras evita la intervención que realmente se necesita.

Señales de que el equipo necesita algo diferente a un taller

Las señales diagnósticas de que estás ante un problema que el taller no puede resolver incluyen:

Conflicto activo sin resolver entre individuos específicos. Si dos personas tienen un conflicto que involucra comportamientos que RRHH debería saber o que ya sabe, ponerlos en una actividad de construcción de equipo sin abordar el conflicto primero es inútil en el mejor caso y perjudicial en el peor.

Comportamiento de liderazgo que está creando inseguridad. Si el líder del equipo está intimidando, micromanageando, o de otra manera creando un entorno que hace que las personas no puedan funcionar bien, ninguna cantidad de formación en conexión del equipo cambiará eso. El problema es el liderazgo, no el equipo.

Resentimientos organizacionales no reconocidos. Si el equipo está enfadado por una decisión de reorganización, recortes, o un cambio de dirección que se les hizo sin su input, los talleres de construcción de equipo que evitan abordar eso directamente son percibidos como condescendientes o manipuladores, no como genuinamente útiles.

Trauma colectivo reciente. Un equipo que acaba de perder a varios miembros, sobrevivió un despido, o fue testigo de un fracaso de proyecto catastrófico puede estar en un estado de processing que requiere reconocimiento y espacio en lugar de actividades de energización.

La diferencia entre los problemas que los talleres pueden abordar y los que no puede es aproximadamente la diferencia entre los problemas de capacidad y los problemas de herida. Los talleres pueden construir capacidad: habilidades de colaboración, comprensión compartida, alineación en prioridades. No pueden curar las heridas que los equipos llevan por dinámica organizacional dañina, conflictos sin resolver, o falta de confianza que tiene raíces reales.

Qué necesitan los equipos que necesitan terapia

Cuando ves las señales de que el equipo necesita algo diferente, la respuesta útil no es simplemente rechazar el encargo. Es ayudar al gerente o líder a entender qué intervención sería realmente apropiada.

La mediación es la respuesta apropiada para conflictos interpersonales activos. Involucra a un mediador neutro (a menudo de RRHH o un especialista externo) trabajando con las partes en conflicto directamente, no en el contexto del equipo más amplio.

El coaching de liderazgo es la respuesta apropiada cuando el comportamiento del líder está creando problemas en el equipo. No puedes mejorar la dinámica del equipo facilitando mejores interacciones entre los miembros si el líder sigue haciendo que las personas no se sientan seguras.

El reconocimiento y el procesamiento son la respuesta apropiada para el trauma colectivo o los resentimientos no reconocidos. Esto puede parecerse a un taller pero requiere crear espacio para que los participantes expresen lo que realmente sienten, no actividades que los lleven a actuar como si las cosas estuvieran bien.

La investigación de RRHH es la respuesta apropiada cuando los comportamientos han cruzado líneas de conducta que una organización tiene la obligación de abordar. Poner estos comportamientos en un contexto de taller sin abordarlos institucionalmente no los resuelve: los normaliza.

Decirle esto a un gerente que ha venido a ti buscando un taller de construcción de equipo requiere coraje porque esencialmente estás diciéndole que el problema que pensaba que tenía no es el problema que realmente tiene. Pero hacerlo es el servicio más valioso que puedes prestar: ayudar a las personas a ver con mayor claridad qué se necesita realmente.

Cómo redirigir la conversación

El enfoque más efectivo para la conversación de redirección es la evaluación colaborativa: en lugar de simplemente decir "necesitas algo diferente", haces preguntas que ayudan al gerente a llegar a ese diagnóstico por sí mismo.

"Cuando describes las dificultades de comunicación que estás viendo, ¿puedes darme un ejemplo específico de una situación reciente que captura la dinámica?" Las historias específicas revelan la naturaleza real del problema de maneras que las descripciones abstractas no lo hacen.

"¿Cuándo comenzaste a notar que el equipo estaba luchando? ¿Hubo algo que cambiara en ese momento?" Esto a menudo revela el evento desencadenante que un taller no puede abordar pero que una intervención diferente puede.

"Si el taller tuviera el mejor resultado posible, ¿cómo se vería diferente la dinámica del equipo seis meses después?" La respuesta a esta pregunta a menudo revela si lo que el gerente realmente quiere es posible a través de un taller o requiere algo más.

Con este diagnóstico colaborativo establecido, el reencuadre es más fácil: "Basado en lo que describes, me preocupa que un taller por sí solo no aborde la causa raíz. Lo que estás describiendo suena más como [descripción de la intervención apropiada]. ¿Podemos hablar sobre cómo podría verse eso?"

Este enfoque respeta la inteligencia del gerente, crea comprensión compartida del problema, y posiciona la conversación sobre la intervención apropiada como una decisión que están tomando juntos en lugar de una corrección que estás haciendo.

El taller es una herramienta poderosa para los equipos que pueden usarla. No es la intervención correcta para equipos que necesitan algo diferente. Saber la diferencia, y tener el coraje de actuar en consecuencia, es parte de lo que distingue a los profesionales verdaderamente efectivos de los que simplemente entregan lo que se les pide.